本文档是纯word文档，可以任您自由编辑修改，下载后双击页眉页脚后可用delete键删除，豆丁网友（洪枫）为您奉献，QQ：332985688，主页第一篇 项目管理基础与施工前期工作第1章 项目管理概述第一节 总则第一条 为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司下发的《项目管理办法》，特制定本手册第二条 本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目第二节 项目管理概述第三条 项目管理实行的项目经理个人全面负责制，是指在一定时间里、在预算规定的范围内，为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限和费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调项目管理的对象是项目，由于项目的一次性，项目只能成功，不许失败，要求项目管理的程序性、全面性和科学性，要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调，以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作（如物资、设备、技术、劳务等方面的管理工作）。
第2章 项目施工准备工作第一节 施工组织及法律准备 第四条 施工组织准备是前期准备工作的重要内容施工前期的组织准备工作的主要任务是：组建施工项目经理部；选配强有力的施工领导班子和施工力量；强化施工队伍的技术培训等一）组建项目经理部项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设置,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态，对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断因此，项目经理部班子的配备要慎重和优选对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章二）组建施工队伍1、施工力量的选择按照所承担的工程量大小和工期要求，安排出总体进度计划网络图，并进一步估算出全部工程用工工日数，平均日出工人数，施工高峰期日出工人数，以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例，选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍，并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》，实行合同制管理作业队伍的录用详见第3章2、施工队伍的技术培训考虑到所担负工程的具体情况，结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力，施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核，以提高培训的效果。
第五条 法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章；了解当地政府的有关规定，包括一些乡村土政策，尽量避免在施工中与当地发生纠纷；学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件，这里施工前期准备工作的重要内容，要组织管理人员认真学习，一切按合同办事；制定承包商内部各类规章制度，依照法律与合同组织施工生产项目管理规章制度的主要内容详见第三篇第二节 施工技术准备 第六条 施工技术准备是工程开工前期的一项重要准备工作，通过完善周密的技术准备工作，全面熟悉施工图纸，了解设计意图和业主的要求，初步提出完成整个施工任务的战略构想；并根据其战略构想，对整个工程施工部署、施工计划和施工方法、对其进度、质量、安全和资源消耗等作出科学的安排，使全部工程施工及分部分项工程施工都置于有组织、有计划、有秩序和有规范标准严格控制的状态下，进而实现优质高效完成工程施工任务的总体目标 第七条 审查查图纸时，首先应仔细阅读设计说明在设计说明中，设计人一般对总体设计思想、设计标准、设计中的难点重点、设计图各部门之间的关系、施工人员应注意的问题等做简明扼要的阐述，语句不多，但包含的内容很广泛、很重要，在审图时应引起足够的重视。
通过图纸审查，要了解工程全貌、工程整体情况和设计意图，形成对所承包工程整体的、全面的印象；根据设计图纸提出施工部署、施工安排的初步意见，深入施工现场进行详细的调查，了解现场实际情况能否满足初步设想的要求，是否需要需要调整，是否需要增加新的内容等，作为施工安排和编制施工组织设计的依据；根据设计图纸的内容，确定应收集的技术资料、标准、国家规范、实验规程等内容，做好技术保障工作；根据工程内容，选派相应的管理、技术人员；通过图纸审查，可以找出并收集设计图纸中存在的问题，以便在设计交底时提出图纸审查时应对主要工程量、主要设计内容，如道路面层设计、大型构筑物设计等进行必要的计算，对设计图中存在的问题进行记录；根据施工单位的机械设备、施工工艺等情况对设计图纸中存在的不相适的内容提出修改意见，以便在设计交底会上进行讨论第八条 工程洽商是对设计图纸的补充，与施工图有着同等作用工程洽商也是工程承包合同的一部分，是承包商进行工程变更、按照新的技术要求或进度要求组织施工并办理工程索赔的依据图纸审查的过程是最大限度地发现图纸中存在问题的过程通过图纸审查，不仅可掌握设计意图，了解设计方案、技术措施、贯彻国际和国内规范、标准情况，了解采用新技术、新工艺、新材料、新设备等情况，更重要的是发现其设计图纸内容存在的差错、各专业之间存在的矛盾以及疑难问题等等，据此提出设计变更和工程洽商的要求，并与业主和监理、设计单位建立工程洽商制度。
工程洽商必须经业主、监理、设计单位与承包商共同签认方能有效洽商的内容要明确具体，语言准确，不得涂改，必要时应附简图变更事项办理洽商后，应及时编号，原件存档第三节 施工现场准备 第九条 施工现场准备工作是对前一阶段的组织准备、技术准备工作的检验和进一步落实其内容主要包括：施工现场踏勘与设点；现场临时设施的建设；对业主、设计单位提供的图纸、标准、测点等数据进行实地检测，对所提供的道路、水、电、场地情况进一步了解和落实；开工必需的材料设备进场等一）公路施工现场踏勘与设点公路施工现场踏勘与设点工作是开工前准备工作的重要内容，是编制实施性施工组织设计和施工计划，搞好任务分工，组织大型机械设备进场的重要工作搞好踏勘与设点对于保证工程的按期开工和顺利施工起着重要作用1、现场踏勘的主要内容（1）搞好线路踏勘，查清地形、地貌通过现场踏勘，弄清线路走向和地形、地貌，查清征地范围，沿线需要拆迁的房屋、改移的坟墓、道路、水利设施、砍伐的树木等障碍物量大小，以及各类构筑物的相对位置、沿线环境情况，对于编制施工组织设计和施工计划、做好任务分工、合理布局施工现场有着重要的指导意义2）踏勘当地现有道路情况，以便更好地为施工服务。
3）做好取土场踏勘，搞好土方调配4）踏勘料场，做好当地资源调查2、施工设点的注意事项设点的原则：一是便于指挥；二是便于管理；三是要经济；四是要有利于生产；五是物质条件能够满足生产和生活需要设点的依据是总体施工组织设计和任务分工，以及施工生产的需要设点要注意的事项是：（1）要注意充分利用当地资源和地理位置的有利条件,根据分部分项工程的规模及工期要求进行设点2）小型构筑物及土方施工，工期短，机械设备及人员流动性大，设点要充分考虑施工特点，临时设施规模能小则小，覆盖面能大则大，但要尽量避开人口密集的村庄，以便于管理和调动3）桥梁施工，尤其是大桥、特大桥的施工设点要认真考虑季节的变化在下部结构施工期间，临时设施搭设，如拌和站、钢筋加工厂、料库等要尽量在两岸分别设点，防止因季节变化影响施工二）施工现场临时设施的搭建现场临时设施包括生产设施和生活设施两个方面临时设施的搭建要根据具体工程项目的特点和施工管理要求进行平面布置规划，并按照当地有关搭建临时设施审批手续实施临时设施建设要因地制宜，精打细算，以既能满足施工要求，又要尽量降低成本，减少浪费三）施工前详细的现场测量可靠的施工测量是保障正确执行设计意图的前提。
工程开工前，要对业主及设计单位提供的现场红线标桩、基准高程标桩等进行现场复核，确认无误后才能使用公路施工现场施工前实施的测量主要包括：1、导线的复测与加密公路的中线及其沿线构筑物的位置是由导线控制的，施工前必须对设计单位提供的导线点坐标及其现场桩橛进行复测，核对准确如发现设置的导线点过稀或导线点可能会因施工而遭损坏，应对导线点进行加密或移位2、中线的复测根据设计单位在现场标定的中线控制桩进行复测，确认其与实际位置对应无误3、水准点的复测与增设4、路基横断面的检查与补测5、构筑物的详细放样等四）落实业主提供的现场条件施工准备工作牵涉到业主的方面很多，合同条款中作了许多规定，承包商在尽力做好有关准备工作的同时，需要提请业主及有关方面尽快落实的事项主要有：土地征用、青苗树木赔偿、清除地面房屋及架空和地下障碍物拆迁工作，使施工现场具备施工条件；提供出入施工现场必需的通道，满足施工前材料、机械设备、劳动力早日进场的需要；施工用水、用电、电讯线路接至施工现场；提供有关的技术资料并进行技术交底；办理施工所需的的各种批件、证件和手续；协调处理施工现场与周边有关单位的关系或矛盾，等等五）开工前的设备、材料准备公路施工所需的材料和机械设备数量大，质量要求高，规格品种多，在施工准备工作中，必须抓紧和抓好开工前必须进场的机械设备、材料的准备。
首先要抓资源和运输条件的落实，确定合同的储备量另外，由于公路施工需要大量的大型土方工程机械、路面施工机械及其他机械设备，因此，在计划购置或租赁时应注意其配套能力，进场要有合理的安排第四节 有关协调工作的准备 第十条 作为承包商，需要取得业主和当地政府的信任、理解与支持，需要尽快适应监理的严格监督和合同条款的严苛约束，需要有关协作单位的密切配合，因此，开工前有关协调工作的充分准备，是不可或缺的施工前期，要尽力创造和谐融洽的内外部环境，疏通各方面关系，为工程顺利开工和今后的施工生产顺利进行打下良好基础施工前期有关协调工作的准备，其内容主要包括以下几方面：（一）承包商的心理准备组织施工队伍学习合同条款，教育大家认清承包商在工程施工建设中所处的地位以及自身的责任和权利；使大家了解承包商与业主、监理的关系，从而在施工前就要做好按合同办事、重合同、守信誉、接受监理监督、对业主充分负责的心理准备，以免在施工中与业主和监理产生抵触情绪，从而给施工生产造成障碍二）处理好与当地政府和有关部门的关系与当地政府及地方有关部门取得联系,争取他们的支持和工作帮助,如事先与当地交通、公安、环保、建行、物资供应等部门建立联系等。
要充分依靠当地政府的领导，及时向他们通报情况，汇报工作，请他们到工地现场指导工作，帮助解决难题三）搞好施工地区的社会情况调查社会情况调查的内容涉及到政治、经济、人文地理、自然环境、社会治安、风土人情及社会沿革方方面面，因此，社会情况调查需做大量的细致的工作第五节 做好施工管理的基础工作 第十一条 施工管理的基础工作是项目管理工作的重要组成部分，是实施各项专业管理工作的重要前提其主要内容有：（一）建立健全以责任为核心的规章制度施工项目管理的规章制度大致可分为：1、岗位责任制岗位责任制是把生产任务和各项工作的有关规定、要求、注意事项具体落实到每一职工的一种责任制度，从而做到职责分明这种责任制又是建立经济责任的基础健全的责任制要求：（1）人人有基本职责；（2）有明确的考核标准；（3）有明确的办事细则这样就明确了每个岗位的重要性和存在的价值，以避免盲目定员和因人设事只有健全了岗位责任制，才能做到有效和有序的管理所谓有效，是指各司其职，各负其责，关系清楚，目标统一；所谓有序，是指信息畅通，工作协调，步伐一致，有条不紊2、工程管理规章制度有安全生产管理制度、文明施工管理制度、消防器材管理制度、质量管理制度、试验室管理制度等。
具体岗位职责及制度见第15章《附则》二）技术业务培训工作主要是使项目中的全体员工具备从事本职工作所必需的知识和技术业务能力，并在实践中不断提高，其中包括项目各个岗位的“应知、应会”和按照其要求所进行的基础知识教育与基本技能训练对于施工中的新工艺、新结构、新方案，可以在实施之前，派员外出学习，也可请有经验的技术专家和技术能手进行业务咨询和指导第3章 项目部机构设置与职责第一节 项目部机构设置第十二条 项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制第十三条 项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，项目经理对项目工程全过程负责，即：开工准备—开工—施工—完工—缺陷责任期—竣工交验—完工审计第十四条 工程项目管理实施管理层与作业层两层分离的管理模式一、项目部领导班子成员一般为：项目经理、项目总工、项目副经理管理层人员由项目经理、项目总工、项目副经理、工程合同、质检试验、财务、机务、材料、综合办等部门人员组成二、作业层为项目部的下属机构，承担分部、分项工程的施工，并与项目部履行施工过程中的合同义务第十五条 项目经理根据工程规模、工期，提出项目部人员配置、机械配置计划及项目管理费支出计划报公司审批。
审批后的项目部人员配置、机械配置及管理费支出计划为该项目部管理费用的控制指标，不得突破第十六条 项目部管理层人员的定编人数，可参照下列标准执行一）合同价（扣除暂定金）1亿元以上的项目编制定员不超过40～45人二）合同价（扣除暂定金）5000万元～1亿元的项目编制定员不超过35～40人三）合同价（扣除暂定金）2000万元～5000万元的项目编制定员不超过30～35人四）合同价（扣除暂定金）2000万元以下的项目编制定员不超过20～25人五）项目整体承包的项目编制定员4～8人六）特殊情况下根据招标文件及业主要求配备人员进行编制第十七条 作业层的录用（一）作业层录用的优先次序：（1）由内部职工股份制民营公司承包；（2）录用有较强实力和施工能力的优秀外部施工队伍作为自己的作业层；（3）鼓励职工自主承包二）作业层按承包价的3%缴纳施工保证金，承包合同履行完毕后，依据合同履行情况，部分或全额返还施工保证金三）作业层的承包方式：可以是综合单价承包；可以是工、料、机分别承包；也可以按路线段落、构造结构分部、分项承包项目经理可根据工程实际情况、作业层的经济实力和完成任务的能力决定承包方式第二节 项目经理、项目总工、项目副经理的遴选第十八条 项目经理、项目总工、项目副经理的遴选：（一）项目经理一般由处推荐或自荐、公司考察、现场答辩竞选，公司董事会决定、法定代表人授权，由公司办公室统一下文任命。
二）选聘条件：1、个人资料已录入公司人才库并具有相应的建筑施工企业建造师资质或项目经理资质证书或经公司考察能够胜任项目经理的人选2、身体健康，品行端正，作风正派，有开拓拼搏、敬业爱岗、顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神3、有较高的组织能力和管理能力，有较强的责任心 4、精通本项目专业技术知识，有三年以上类似工程项目的管理经验和社会科学知识5、有良好的社交能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、方案选择、突发事件等问题时，具有较高的决策和应变能力6、三年内所承担的工程项目无亏损记录7、有合理优化的施工方案及施工组织设计三）项目总工、项目副经理由项目经理提名，公司董事会决定、公司办公室统一下文任命第三节 项目主要负责人的责、权、利 第十九条 项目经理的责、权、利（一）项目经理的地位项目经理是项目管理的核心，是法人代表在项目上的委托代理人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目责任、权力、利益的主体二）项目经理的责任1、对施工项目的全过程负责，是质量、工期、环境、职业健康安全、效益的直接责任人2、组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。
3、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令代表法人执行合同条款、履行合同义务、处理合同纠纷，执行业主与监理的有关指示、指令4、必须与公司签订《项目经理目标责任书》，并按期接受考核、监督5、主持制定项目的施工组织设计与总体计划和年、季、旬施工进度计划6、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作7、项目开工后每月暂按工程进度拨款的3％足额上交公司管理费用，完工后按应收款额结清8、做好项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算9、开发人才，培养下属10、搞好安全生产，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全11、搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作12、项目执行中及完工后，及时进行项目工程结算、成本核算、工程决算、财务决算及资料整理，及时清理债权、债务，做到工程完、账务清、资料全13、服从主管单位的领导，接受其职能部门的检查、监督，执行主管单位的有关规定，严格履行《项目经理目标责任书》，完成利润指标，按规定上交有关费用三） 项目经理的权力1、项目经理是法人代表在项目上的全权代表，享有法人授予的一切权力。
2、享有对项目部组成人员的任用、分配、奖惩的决定权 3、对工程项目的人员、资金、物资、机械设备等生产要素有管理调配权 4、对项目工程费用的开支有支配权 5、对作业层和工程协作单位有择优录用权 6、对材料采购、机械设备的租赁有自主权7、有权在公司核准的项目部人员工资总额内进行项目部人员收入的分配四）项目经理的利益1、项目经理的工资待遇采用薪金制，岗效结合，即薪金由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成2、施工过程中发基本工资和岗位工资，具体执行本章第四节第二十一条、第二十二条及第二十三条3、工程完工、交验合格，由公司组织有关人员对工程项目进行考核、审计，完成了责任目标，发绩效工资 4、除按《项目管理目标责任书》可获得绩效工资外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号5、经考核和审计，未完成《项目管理目标责任书》规定的项目指标或造成项目不合理亏损的，扣除绩效工资，并按其有关条款承担责任或接受行政处罚第二十条 项目总工、项目副经理的责任（一）项目总工的责任、权力、利益1、项目总工是项目经理的助手，对项目经理负责，受项目经理委托，贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。
2、执行有效版本的技术标准、规范、规程 3、组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸4、负责制定施工方案，编制施工工艺及施工组织设计5、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，严格把好工程质量关6、分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，负责技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告7、负责审核签发变更设计报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性8、负责施工过程中试验、测量等技术问题的决策及报告9、主持交、竣工技术文件资料的编制，参加交、竣工验收，组织施工技术总结和学术论文的撰写并负责审核和向上级报告10、负责向技术人员进行书面技术交底和科技保密知识教育，注重技术资料、实物的保密及设防措施11、负责质量目标及成本目标的确定与分解；参与合同评审及签订、成本与计划的制定、落实及考核12、项目总工按比例享有项目经理的利益二）项目副经理的责任、权力、利益1、项目副经理是项目经理的助手，对项目经理负责，受项目经理委托，组织生产计划的实施，确保施工进度符合计划要求2、监督检查各部门工作职责的执行情况，协调和处理好各作业层、部门之间的关系3、按照合同要求和上级指令，确保施工人员进场，做好材料物资的供应工作。
4、深入现场解决问题，处理施工中的质量问题和其他难题5、负责机械的管、修、用，充分发挥机械设备应有效能6、搞好安全生产，保护好国家财产不受损失7、主持生产调度会，安排好生产任务，保证施工进度按计划实施8、项目副经理按比例享有项目经理的利益第四节 项目经理、项目总工、项目副经理的薪金及利润分配第二十一条 合同价（扣除暂定金）3000万元以上的项目，项目经理、项目总工、项目副经理执行项目薪金制度（薪金由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成），项目总工、项目副经理分别执行项目经理标准的80%、70%，薪金根据工程情况按下列方法计算：计算公式：薪金=基价×项目分类系数×项目等级系数×工期系数其中基价、基本工资及岗位工资见表1-1表1-1 工程合同价（扣除暂定金）（万元）3000-50005000-80008000-12000＞12000基价（万元）5.38.310.512.5基本工资（元/月）2000200020002000岗位工资（元/月）1000150022502750各类系数可根据工程实际情况取相应系数，见表1-2表1-2 项目分类项目等级工期系数路面路基大桥特大桥交通工程高速一级二级以下1年以下1年2年3年11.11.21.30.81.110.80.81.01.11.2说明： 1、路基工程如大桥的造价占路基工程总造价的40％以上时取大桥系数；2、路基工程中如包括特大桥取特大桥系数；3、路基、路面工程系数取1.05；4、路基路面工程中包括交通工程时，取路基路面系数；5、工期是指业主指定的工期（业主指定工期发生变化时，项目部应及时以文件形式上报公司批复）。
第二十二条 薪金的考核及发放办法（一）项目经理薪金1、施工准备阶段及完工验收阶段，合同价（扣除暂定金）在5000万元以上的项目每月发基本工资2000元；合同价（扣除暂定金）在5000万元以下项目每月发基本工资1600元2、施工阶段（主体工程开工之日—主体工程完工之日），每月发基本工资及岗位工资总额的60%，工程完工后二月内，经考核认定，完成目标责任书规定的指标，一次性发放其余40%3、工程交验后，项目经理保质、保量完成任务，发放绩效工资的50%，其余50%的绩效工资在缺陷责任期满后发放二）项目总工、项目副经理的薪金1、在施工准备阶段及完工验收阶段，按项目经理标准的95%发放2、施工阶段（主体工程开工之日—主体工程完工之日），项目总工、项目副经理分别按项目经理标准（基本工资及岗位工资总额的60%）的80%、70%发放，工程完工后二月内，经考核认定，完成目标责任书规定的指标，一次性发放其余40%的80%、70%3、工程完工、交验后，保质、保量完成任务，发绩效工资的50%，其余50%的绩效工资及风险抵押金在缺陷责任期满后发放三）项目部员工工资项目部员工的平均工资一般不低于项目经理基本工资与岗位工资总和的60%，根据实际情况可上浮10%，各项目部自行制定具体考核发放办法。
四）所得薪金与奖励必须依法缴纳个人收入所得税五）项目经理、项目总工及项目副经理执行项目薪金制度后，不再享受其他薪酬六）工程项目实际工期超过业主指定工期以及特殊工程项目（合同工期明显短于合理工期），项目经理、项目总工及项目副经理的薪金由公司根据实际情况另行制定发放办法第二十三条 合同价（扣除暂定金）在3000万元以下的项目，项目经理、项目总工、项目副经理的薪金按目标成本测定的工资标准执行，员工工资执行第十三条第（三）款风险抵押金的缴纳与返还执行第十三条第（七）款 35 -本文档是纯word文档，可以任您自由编辑修改，下载后双击页眉页脚后可用delete键删除，豆丁网友（洪枫）为您奉献，QQ：332985688，主页第二篇 施工生产及成本管理第4章 工程项目合同管理第一节 合同的签订第二十四条 各项目部均应按照《中华人民共和国合同法》、《建筑安装工程承包合同条例》等法规条例，进行各种合同的签订与履行第二十五条 公司与项目经理签订《项目经理目标责任书》在遵守公司与业主签订的“大合同”的前提下，公司总经理、承担该项目的工程处处长、项目经理三方签订《项目经理目标责任书》，目标责任书的内容包括：利润、工期、质量、安全指标；奖励与处罚等。
工期指标：业主指定工期质量指标：符合合同协议、招标文件、施工规范的有关规定利润指标：公司核定、批准的利润指标安全指标：安全生产部门规定的指标奖励：项目完工完成上述指标，完成了规定的利润，目标成本（终期目标成本）与实际成本降低部分按30：70（30％由项目部支配，70％交处财务）比例奖励或者根据实际情况由公司董事会决定奖励数额处罚：分项目中期考核与完工考核两种，中期考核发生质量、安全事故；目标成本严重突破、项目潜亏因素较大就地免职，酌情扣除风险抵押金；项目完工或年终考核，完不成利润指标，免去项目经理职务同时免去相关行政职务，酌情扣除风险抵押金第二十六条 项目部与各作业层实行单价承包制，项目经理与各作业层负责人签订工程承包合同一）、当录用外部施工队伍作为项目部的作业层以综合单价承包分部、分项工程时，签订《单价承包工程合同》，并同时要与其营业执照的法人单位签订《劳务派遣协议》，劳务派遣单位与其录用的员工签订《劳动合同》要求对方提供以下资料：1、营业执照，其“营业范围”一定要有“劳务派遣”的内容；2、在本项目成立机构的文件，主要负责人的任命文件，包括：项目负责人、工程主管、材料主管、财务主管等；3、与其录用的员工签订的《劳动合同》。
二）、纯属人工费承包时，项目部与有劳务资质的劳务派遣方签订《劳务派遣协议》，劳务派遣单位与其录用的员工签订《劳动合同》并由项目部备案三）、各项目部要严格控制使用临时工，必须聘用时要与其签订《临时用工合同》四）、材料采购、机械设备租赁分别签订《材料采购合同》、《机械、设备租赁合同》五）、以上合同均执行公司统一范本（范本见第15章《附则》），其它的各类协议（如征地、拆迁、用水、用电、租房等）各项目部可自行拟订第二十七条 合同的审批流程：项目部起草---项目经理审阅---处长审核---公司对应部门审查---公司领导审批---合同签约生效第二十八条 各项目部要严格执行公司制订的“合同范本”，如确需调整有关条款时报公司审查批复后调整各部门负责人在与其所管辖的组织或个人签订合同或协议时，必须有项目经理的书面授权书，否则无权与任何组织或个人签订合同第二十九条 合同一般应经过会签、审批、签字、加盖合同专用章方能生效签约审批程序的原则要求是：先审后签，签后盖章合同书每页加盖骑缝章，签约代表人要在合同每页小签并按手印第三十条 合同（协议）一经签订，必须严格遵守，不得在合同之外出现任何口头承诺或协定。
在合同执行期间，由于设计变更或实际情况变化引起的合同数量、单价等合同内容变化时，可由双方协商，及时签订补充合同，由双方签字认可后，与合同正文具有同等法律效力第三十一条 公司及处机关要对各种合同的规范性、合法性及履行情况进行抽查，对不合格的合同及时提出处理意见第二节 合同的履行、管理、监督检查及纠纷处理第三十二条 合同的履行1、合同是依法成立的，具有法律约束力，当事人各方必须按合同规定的内容履行，任何一方不得擅自变更或解除合同2、合同在履行过程中，各有关部门和单位要加强配合协作，共同为履行合同规定的义务负责，如有推诿扯皮，则先由签订单位协调处理，协调不成的，可报请主管部门或主管领导协调3、各项目部应根据有关规定和具体需要，慎重确定结算方式，严格按照合同规定、结算程序及时结算4、合同的变更或解除，应按《合同法》等法律规定的程序和本公司合同管理的有关规定办理5、合同需变更或解除时，对合同双方造成的影响要充分考虑，影响较大时要及时上报6、处相关部门配合公司工程技术部、财审部、资产设备部、纪检监察部根据已签订生效的合同督促其全面履行第三十三条 合同的管理（一）项目部签订的各类合同应对口留存于项目工程部、机务部、材料部、财务部各一份，工程部设合同管理员岗位，对本项目部所有合同进行专档管理，并按合同分类填写合同清单。
二）各项目部负责以上各类合同（协议）的签订、履行，公司工程部负责《单价承包工程合同》、《劳务派遣协议》的审查、备案，并监督其履行；公司资产设备部负责《机械、设备租赁合同》的审查、备案并监督其履行；公司人劳部负责《临时用工合同》的审查、备案并监督其履行；处机关劳资科负责《劳动合同》的审查、备案第三十四条 合同的监督检查及纠纷处理（一）公司工程技术部、财审部、资产设备部、纪检监察部及处机关相应部门定期、不定期的对各项目部的各类合同的管理和履行情况进行监督检查二）监督检查的重点：1、合同的签订符合国家有关法规，合同主体明确、条款规范，内容完整2、合同未能正常履行的原因、责任等情况3、合同管理的工作程序、标准及资料管理的情况三）合同纠纷的处理：遵循实事求是的原则和维护企业合法权益的原则，由公司法律事务部负责合同纠纷的协商、处理协调不成的，通过仲裁或诉讼程序处理第5章 工程项目成本管理第一节 成本预测第三十五条 处机关及项目部自上而下健全各级效益保证体系，以目标成本控制为中心，全面经济核算为基础，对工程成本的预测、控制、考核、分析进行动态管理第三十六条 成本目标的确定（一）目标成本分初期目标成本、中期目标成本、最终目标成本。
初期目标成本=进场开工时测定的成本；中期目标成本=初期目标成本+变动成本（开工至中期）；最终目标成本=中期目标成本+变动成本（中期至完工时）1、初期目标成本的预测：时间：项目进场后的一个月内程序：项目部报价→处长核准→公司工程部核定→公司领导审批→项目部控制执行2、中期目标成本调整：时间：a、工期在一年内的项目，半年为中期 b、施工工期超过一年的项目，每半年为一个中期程序：项目部报（开工至中期）变动成本项目、单价、数量、金额及调整成本的理由→处长核准→工程部核定→公司领导审批后计入中期目标成本→项目部控制执行 3、最终目标成本调整： 时间：工程完工的前两个月 程序：项目部报（中期至完工）变动成本项目、单价、数量、金额及调整整成本的理由→处长核准→公司工程部核定→公司领导审批后计入最终目标成本→项目部控制执行→工程完工后进行考核、对比、分析、奖惩二）目标成本测定时要认真核对图纸工程数量，对每个分项的工、料、机市场单价进行调查，对清单进行分解，根据合同价（扣除暂定金）后依据《工程目标成本预测程序》及《主要工程项目施工定额》，编制工程成本预测分析报告，报公司工程技术部审批。
三）、目标成本分析报告由以下几部分构成：①文字部分（项目成本预测的依据，工程数量、单价的来源、测算方法及过程等需要说明的内容以及实现成本目标应采取的控制措施等）；②工程成本预测表（表1-3）（表样见第15章《附则》）1、直接工程费的预测①人工费、机械费根据公司制定的《主要工程项目施工定额》统一测算确定②材料采购单价根据市场行情从严掌握，广泛调查，货比三家，通过会议确定材料单价材料数量根据试验配合比确定③临建、临时用地、承包人驻地建设等依据工程量大小、业主要求、项目部施工组织安排等确定④现场管理费根据项目工程规模的大小，配备现场管理人员及设备数量确定2、工程项目税金按业主规定或项目所在地税收标准确定四）、公司工程技术部在接到工程成本预测分析报告及目标成本调整报告后，组织有关人员进行现场核定，报公司主管领导批准后执行第二节 成本控制第三十七条 项目部为成本控制中心、处主要领导为主要责任人，公司工程部、资产设备部、公司财务部为监管部门，公司管理层为决策机构一）劳务1、在施工期间，作业层负责人要合理安排劳力，做好施工日记施工日记及时、准确反映实际施工、工作情况，并做到有可追溯性，以分项工程为单位填写结算表4《工程施工日报》。
2、《工程施工日报》须经作业层负责人、项目总工等三人以上签字后逐日上报项目工程部，工程部负责各作业层日报的汇总3、项目工程部依据所承包项目、完成的工程量、合同单价结算其人工费，报项目财务部审核支付二）材料计划、采购、保管、使用1.项目工程部根据工期、进度要求，向项目材料部提供材料需求总计划及各分项工程材料需求月计划，项目材料部严格按计划量组织采购2、项目材料部对各种材料及供应商进行广泛市场调查，并按《采购控制程序》的要求对供方进行评价，并遵循以下原则：(1)直购原则：凡能在生产厂以出厂价采购到的，不允许通过中间商采购，能在批发部门采购到的，不允许到零售商店和个体商店采购2)货比三家，择优选购原则：在物资采购中要通过比单价、比质量、比运距，优选供货单位3)就地取材原则：物资价格相同或相近的情况下，能在物资使用地采购的，不允许到外地采购，近处能采购到的，不许到远处采购3、项目部材料单价的确定：对供方（通常为生产厂家）的生产能力、信誉状况、产品质量等进行综合评价，并在其产品样品检验合格、监理认可后，确定合格供应方，材料单价由项目班子集体开会确定，由项目部相关部门与供方签订《材料采购合同》4、甲供材料：作业层承包合同单价中不包含材料费用，施工过程中由项目部采购、作业层领用的材料。
项目部依据设计图纸表明的材料规格、数量，有关配合比、材料施工使用消耗指标，对作业层实际消耗量进行考核，并在相应施工项目结算时扣除超标准领用的材料费用1）大宗外购材料（钢筋、钢铰线、水泥、沥青、支座、伸缩缝等）的采购除业主统一招标或指定外，项目材料部负责材料的采购、入库、验收结算、出库、摊销项目质检部对进场材料的质量负责，杜绝不合格材料进场2）路面、中桥以上等用量大的地材，项目材料部负责材料采购、入库、验收结算、出库或摊销项目质检部对进场材料的质量负责，杜绝不合格材料进场5、甲方代购材料：作业层承包合同单价中包含材料费用，施工过程中由项目部代购、作业层领用的材料项目质检部对进场材料的质量负责，杜绝不合格材料进场项目部在作业层相应施工项目结算时按照实际消耗量，逐月全额扣除实际领用的材料费用1）合同中明确由项目部代购的材料2）施工过程中因施工需要或为方便施工等原因，项目部决定或经作业层申请项目部同意由项目部采购的材料6、作业层采购材料：作业层承包合同单价中包含材料费用，施工过程中由作业层采购的材料，项目质检部对进场材料的质量负责，杜绝不合格材料进场小量地方材料或小型材料（低值易耗品）由项目工程部下达材料用量计划，作业层按规格直接采购，项目质检部对进场材料的质量负责，杜绝不合格材料进场。
7、材料采购人员要有良好的政治素质和职业道德，在订购材料过程中，秉公办事，不谋私利，不受贿和索要回扣若违反规定或采购质次价高的伪劣产品，给项目造成经济损失及无正当理由加大采购费用时，视情节严重给予撤职、开除，直至追究刑事责任8、材料进场必须要有严格的计量和质量控制程序，同时要求二人为一组共同收料、验料9、进场材料应妥善保管、合理使用，对保管不善或使用不当造成浪费的材料，要追究有关责任人的责任10、严格控制作业层材料领用，凭工程或资产设备部门开出的材料出库单发放当领用量超出月计划时，材料部门要和计划部门核对后发放，并要求计划部门调整计划《材料出库单》上签字齐全后方可发放，《材料出库单》上要注明相应的清单号、细目名称11、加强对作业层施工现场材料库存的管理，项目部要建立盘点机制，明确责任人，每月由项目总工牵头，材料部、工程部、及作业层负责人协调配合进行清查，根据库存数量确认本月实际消耗情况12、每月业主计量支付截止日前消耗材料须填写表格：材料消耗表1、材料考核表1.1和材料考核表1.2三种表格各二份转工程部材料消耗表2、材料考核表2.1和材料考核表2.2三种表格各二份转工程部每月对各作业层材料和油料、配件消耗进行汇总填写工程材料消耗和工程油料、配件消耗成本汇总表并转工程部进行考核。
13、材料主要管理人员因工作需要更换，项目部要组织人员进行盘库，并记录备查；施工过程中对材料进出场要不定期组织人员进行核算三）机械设备的使用1、项目部机械设备的选用优先考虑公司自有机械设备，然后考虑职工集资设备，其次才能考虑外租设备2、项目部根据成本目标确定的机械使用费，对分项工程的机械使用进行对应控制，将群机作业的各种机械进行明确分解，并设专人计量、责任到人、卡死成本、签订目标3、项目部对所有机械设备均采用合同管理，合同条款中应明确机械设备的名称、型号、工作内容、租用单价及租用期限，项目机械设备部负责以月租、台班、天、小时单价签订合同的外租设备及自有设备的结算 4、《工程施工日报》（机械）经项目副经理、作业层负责人签认后逐日报项目机务部作为结算依据5、结算时间及依据：结算时间：每月对业主计量支付截止日前机械设备完成工作量进行结算结算依据：合同、《中间计量》、《施工日报》、材料考核表2.1、材料考核表2.2、项目部绩效考核有关规定6、结算生成表格：1）工程机械设备结算成本汇总表（附各作业层结算表）、工程油料、配件消耗成本汇总表（附各作业层材料消耗表1工程油料配件消耗表2）转工程部二份2）自有机械设备油料、配件消耗考核，对照结算收入，根据项目部有关绩效考核规定兑现人员奖罚。
3）自有机械设备、自有测量、试验、质检、等按有关规定进行考核，考核结果转工程部二份，其中一份转财务，作为调整成本依据四）工程结算1、工程结算以合同为依据，对每月工程项目业主计量截止日以前完成工程量进行结算2、工程结算的条件是已完工的并经业主计量、符合质量要求的工程实体3、作业层结算表中分部分项工程的划分标准：需要单独进行成本核算分析的：大、中桥；路基土、石方；路面基层、上、中、下面层等作为一个分部分项工程要分开结算同一作业层完成的可以一起进行成本考核分析的：几道同类型的涵洞、通道；几座同类型的天桥；几段同类型的防护、排水等可作为一个分部分项工程一起结算分部分项名称可填为:桩号K*+**、K*+**、K*+**涵洞（或天桥或防护）4、严格按合同进行结算，任何人无权超越合同结算，确有超过合同单价、设计数量时应附批准后的工程变更说明及补充合同5、未通过结算部门结算直接由项目财务部按协议或发票支付的费用，由项目财务部每月进行统计，交结算部门，进行工程成本的核算五）结算程序 1、分项工程或阶段计划完成后，由现场领工员及作业层填报《中间计量表》，报项目工程部，项目总工组织项目工程部及有关人员进行工程量现场核定，核定后的工程量作为结算的依据，由项目工程部进行工程结算。
2、工程部依据合同、《中间计量》、《施工日报》、项目部绩效考核有关规定，对照材料部转交材料考核表1.1和材料考核表1.2、材料考核表2.1和材料考核表2.2或机械设备部转交材料考核表2.1和材料考核表2.2的资料，对作业层甲供与代购材料使用进行考核，最终形成结算资料3、整理核对材料部、机械设备部转交资料后（对作业层本月未结算分部分项工程的材料不结转，结算后统一结转），各作业层工程材料消耗表、各作业层工程油料、配件消耗表、各作业层工程施工结算表、各作业层机械设备施工结算表各转财务一份月成本考核分析报表报公司工程部六）现场管理费、管理费现场管理费、管理费每月由项目财务部进行核算，并将《现场管理费、管理费支出表》转项目工程部一份第三节 成本考核与分析第三十八条 工程成本的考核分析（一）项目成本考核按照下列要求进行：1、公司对项目部进行考核时，以确定的目标成本为依据2、以控制过程的考核为重点，控制过程的考核与竣工考核相结合3、成本考核与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系4、成本考核的结果要形成文件，为奖、罚责任人提供依据二）各项目部每月进行工程成本与目标成本、工程成本与结算收入的对比分析，及时采取纠偏措施，以使工程成本严格控制在目标利润的范围内，并将考核分析结果填报考核表（表样见第15章《附则》），上报公司工程技术部。
三）工程施工中，公司及处机关定期、不定期的对工程项目的成本控制及利润指标执行情况进行跟踪检查，并及时通报检查结果四）年终公司对工程项目成本做出年度考核、认定工程完工后，各项目部做出工程决算和财务决算，公司工程技术部、财务部对工程成本进行年度、完工考核与审计，对施工项目做出鉴定五）工程项目成本考核报告由以下几部分构成：1、文字说明（工程项目完成情况、变更计量情况，结算情况、目标成本与实际成本对比情况，结算收入与实际成本对比情况，盈亏情况分析总结）2、成本考核表3、应附的资料（业主批复的工程计量支付报表，工程量清单及变更清单或业主核准的工程数量，工程结算表，工程涉及的承包合同文件与协议书，其它应附的证明材料）4、考核表指标说明：工程结算收入：原清单计量收入、变更增减计量收入、未批复变更已结算收入、不达计量标准已施工结算收入目标成本：根据公司下达的利润指标据实进行分项工程成本预测计划工程直接费：工程结算成本汇总表、工程机械设备结算成本汇总表、工程材料消耗成本汇总表、工程油料、配件成本汇总表的总和工程成本：工程直接费与现场管理费之和总计：工程成本、管理费、税金之和（六）工程成本一经认定，各项目部再出现的工程结算成本必须由项目经理个人承担责任，上报公司工程技术部审核，主管领导审批后方可入账。
七）公司实施工程项目跟踪考核制工程项目完工但还未竣工交付使用的期间，公司不定期的进行工程结算收入、工程结算成本跟踪，发现对已经完工考核、审计的项目继续结算入账的，对项目经理及直接责任人以相应处罚，并酌情扣除绩效工资第6章 工程项目进度管理第四十条 工程项目进度控制体系（一）项目进度控制以实现施工合同工期和业主阶段性目标为主二）项目进度控制总目标可根据实际情况按单位工程分解为分项目标，也可按年、季、月、旬计划分解为时间目标三）建立以项目经理为责任主体，由项目总工、项目副经理、作业层负责人、计划人员参加的项目进度控制体系四）目标责任书签订后，及时进行施工组织安排，按照业主要求开工时间，提前十天编制出实施性施工组织设计，上报业主及监理工程师，抄报公司工程技术部施工组织设计内容主要包括：1.工程概况、编制依据及原则；2.目标、指标；3.组织保证体系；4.主要分项工程及重点、难点工程的施工方案及施工顺序；5.安全、质量、环保控制措施；6.冬、雨季及高温季节施工方案；7.工程施工进度计划；8.资源配置需求；9.施工总平面布置图；10.与项目施工有关的其他内容第四十一条 进度计划的编制项目工程合同部依据总进度计划进行层层分解，由项目经理与作业层签订阶段计划目标责任书。
第四十二条 进度计划的实施（一）施工技术人员应认真填写各种施工原始记录，做好施工日记，在计划图上进行实际的进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完工日期，记录每日完成工作量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况二）按工程进展情况适时处理进度索赔三）月末或阶段性计划完成后项目部组织有关人员进行工程计量验收第四十三条 施工进度计划的检查与调整（一）施工进度计划检查内容如下：1、检查期内实际完成和累计完成工程量2、实际施工的人力、机械数量及生产效率3、窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析4、进度偏差情况5、影响进度的原因分析及拟采取的措施二）项目部每月向公司工程技术部上报施工进度报表及《计量支付》报表，并根据工程实际情况，与计划进行对比分析，及时发现问题，提出补救措施，实现动态平衡三）施工进度报告应包括下列内容：1、进度执行情况的综合描述2、实际施工进度3、工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况4、进度偏差状况和导致偏差的原因分析5、解决问题的措施6、计划调整意见第四十四条 阶段性施工进度计划完成后，项目部及时进行施工进度控制总结，总结包括下列内容： 1、合同工期目标及计划目标完成情况。
2、施工进度控制经验3、施工进度控制中存在的问题及分析4、科学的施工进度计划方法的应用情况5、施工进度控制的改进意见第7章 工程项目质量管理 第四十五条 根据“三标”管理体系一体化文件要求，满足其相应指标第四十六条 处机关及项目部自上而下建立健全质量管理保证体系，积极配合内审及外审工作，保证管理体系得到持续有效运行，确保目标的实现第四十七条 项目部按照公司管理体系要求，建立质量管理制度，强化过程质量管理第四十八条 项目部设立专职质检员、试验员、测量员，受总工程师领导，从事质量检测工作，并于每季度向工程技术部上报《工程质量季报》表第四十九条 质量管理具体措施1、建立工地中心试验室，根据业主要求配备必要的试验设备，并经常对检测、试验设备进行维护和保养工作，按照规定周期进行鉴定，确保单位统一、量值准确2、加强材料进场前的检验和试验工作，严禁不合格材料进场，认真进行品种、规格、数量、质量等方面的检查，保存材料供应商的营业执照（复印件）、产品合格证、质量检（试）验报告单，健全试验记录和检测资料3、对业主提供的材料也要进行必要的检验和试验，如有质量问题，应及时和业主联系，商议解决的办法。
4、加强原材料、半成品材料的现场管理，现场堆放要有明确标识，并创造良好的贮存环境，以防材料损坏、变质、腐蚀、霉变、锈蚀；材料使用过程中要在原始单据上注明材料的用途、使用部位，以利于控制和追溯；对施工现场半成品混合料要进行合理使用、经济调配、防止浪费如果出现混合料不应有的浪费情况，以工程质量事故对待，追究主要负责人的责任，并进行严肃处理5、加强施工过程中测量放线工作，设专职测量员，负责对全线导线点、水准点的复测、加密及桥涵中线、路基路面高程等的测量工作，严格执行自检、复检、交叉检程序测量放线记录应有测量员、专职质检员、项目总工程师签字后，方可报送监理工程师进行抽检6、加强施工过程的检验和试验，执行工序交接制度，上道工序完工后，工程合同部负责人组织上、下道工序施工员、专。
