单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,Wal-Mart,国际化之路,Wal-Mart,国际化之路,Wal-Mart,国际化之路,Wal-Mart,国际化之路,Wal-Mart,国际化之路,Wal-Mart,国际化之路,沃尔玛国际投资之路,1,沃尔玛国际投资风格,2,沃尔玛国际市场进入方式,3,沃尔玛国际化之路受阻分析,4,目录,Contents,沃尔玛国际投资之路,1991,年,沃尔玛与墨西哥最大的零售商,CIFRA,通过对等投资组建了一个合资企业,1992,年,沃尔玛进入巴西市场,1995,年,1995,年进入阿根廷,1994,年,收购了加拿大即将破产的,Woolco,公司,1997,年,沃尔玛收购了德国拥有,21,家商店的,Wertkauf,超级连锁店系统,1999,年,沃尔玛又收购了英国的零售业巨头,ASDA,集团,1996,年沃尔玛在深圳设立了中国第一家购物中心和会员店，正式进入了中国市场经过,14,年的发展，沃尔玛目前已经在全国共,94,个城市开设了,180,家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店和惠选店四种业态。
其中，沃尔玛购物广场,172,家、山姆会员商店,4,家、社区店,2,家、惠选店,2,家沃尔玛至今在华创造了超过,87,000,个就业机会1994,年，沃尔玛通过与总部设在泰国的,C.P.Pokland,集团组建合资公司，成功进入香港市场,1992,年和,1993,年分别与两家日本零售商,Ito-Yokado,和,Yaohan,签订了低价商品的购销协议,至今为止，沃尔玛的业务遍及十五个国家：美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等沃尔玛国际投资之路,沃尔玛全球规模,沃尔玛全球,8,445,美国,4,364,沃尔玛商店,804,沃尔玛购物广场,2,767,山姆会员商店,605,沃尔玛社区店,182,Marketside,4,Supermercado,2,国际部,4,081,中国,180,沃尔玛购物广场,172,山姆会员商店,4,沃尔玛社区店,2,惠选店,2,沃尔玛的国际投资风格,北美洲是沃尔玛的老家南美洲是它的近邻南美洲的经济在很大程度上依赖于美国而且从地缘政治的角度讲，南美洲可以称得上是美国的“后院”沃尔玛最终将跨国投资的第一步迈到了墨西哥,，这个与美国拥有漫长的国界线，文化方式最为接近的国度，实现了自己坚实而有力的第一步。
沃尔玛抓住时机进军亚洲市场，并针对不同的亚洲市场采取了不同的投资方式,对于零售业较为成熟的日本、香港市场，采取控股经营，保持原有品牌而当沃尔玛进军备受关注的中国市场时，抓住了中国人的生活消费水平较发达国家还有一定差距，更易于接受沃尔玛的“天天平价”的理念，进而一举制胜沃尔玛经过长时间的观察和积累，,最终进入消费水平较高、对外来品牌缺乏认同感、甚至有点排斥的欧洲市场,北美洲,南美洲,亚洲,欧洲,1,st,2,st,3,st,4,st,国际市场进入方式,收购,独资,合资,沃尔玛在加拿大、德国、英国、韩国的投资方式主要以收购为主，因为这些国家的零售市场大都比较成熟，对于本国品牌认同度高，特别是英国和韩国对于外来品牌存在着相当大的排斥心理，收购的方式可以回避所在国的民族情结（收购后保留原品牌），因此沃尔玛采取收购进入的策略比较合适沃尔玛在墨西哥、巴西、中国等都采用了合资的方式进入与收购相比，合资成本较低，也较容易接受但是扩张的速度慢比如中国，虽然沃尔玛和家乐福几乎同时进入中国，但是沃尔玛店面数量却远远落在了家乐福的后边沃尔玛曾经在阿根廷独资开店，但是由于缺乏对本地消费者购物习惯的了解，结果门店过大，并且作为后来的进入者，没有地方零售伙伴的支持，难以马上与供货商建立良好的关系，结果在财政年度不得不关闭几家山姆俱乐部。
Page,8,2006,年,7,月,28,日，沃尔玛再次宣布，将其在德国的,85,家门店出售给麦德龙另外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场同时，沃尔玛在英国等地的市场份额同样微不足道2006,年,5,月,22,日，沃尔玛将其在韩国的分店作价,8.82,亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场,沃尔玛国际化之路受阻分析,420,亿元人民币,10,4082,亿万美元,1,2010,年中国连锁百强企业,2010,年度世界,500,强排行榜,沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符为什么这个拥有资金、技术、管理、规模等其他竞争对手不可比拟的零售巨头仍然会在如此多的海外市场屡屡碰壁呢？,消费者总是喜欢那些经营模式迎合自己消费习惯的企业市场上原有企业将会给后来的进入设置种种壁垒，以维护自身利益沃尔玛先进的物流系统和信息系统无法施展企业文化如果照搬美国模式，则会“形似而神不似”消费者行为,海外资源水平,市场竞争格局,企业文化,沃尔玛在韩国失利，很大程度上是忽视了消费者行为的差异；经营模式使用了其惯常的仓储式，商品堆放高度达到,3-5,米，生鲜食品较少，便利设施相对不足，而韩国本土零售企业的卖场中货品陈列的高度一般只有,1.6-1.8,米，生鲜食品丰富，同时还着力营造一种适合本国民众消费口味的“消费文化”，将餐饮和娱乐服务引入卖场，提供丰富的便利设施，为顾客提供了良好的消费环境,消费者行为存在差异,在商品销售方面，沃尔玛过于强调“低价”，在引入廉价商品的同时忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品多采用捆绑式销售，这给韩国消费者留下了“商品种类不够丰富，并且以低价产品为主”的不良印象，自然很难受到他们的欢迎,。
四通八达的高速公路使其配送中心从收到店铺订单到向厂家进货和送货只要两天时间；借助自己的商业卫星，沃尔玛可在一个小时之内将美国,3000,多家门店每种商品的库存、商家、销量全部盘点一遍，并能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店销售与供货的同步运行海外资源水平,沃尔玛的通讯卫星无法在中国使用，其全球采购系统很难在中国市场发挥优势，而中国现有的高速公路的发展水平还比较低，要到,2035,年才能达到美国,1950,年初的,89,万公里的水平，跨地区的连锁配送难以实现美国,中国,市场竞争格局,Page,13,在韩国,8,年，沃尔玛仅仅开设了,16,家门店，销售额仅为新世界的,10%,，由于无法模仿规模竞争优势，使得沃尔玛只能以较高的,价格购入同样的商品，丧失了商品的价格竞争力外国零售企业在进入海外市场时，原有的市场格局一方面决定了其,进入的难度，另一方面限制了企业进入后的扩张空间在沃尔玛撤出韩国市场时，,华尔街日报,指出了三星等公司和韩国零售巨头新世界的关系，并指出在众多外部企业支援下，韩国本土零售企业在成本和地理位置方面极具优势，沃尔玛和这样的韩国同行展开竞争时，可谓举步维艰沃尔玛根本没有在核心商圈开店的机会，其门店都远离韩国的主要,商业区，因而与韩国对手的竞争中更难获得优势。
企业文化水土不服,沃尔玛在美国，其企业文化是很多公司学习的榜样然而企业文化的建设不是写在手册上或者提出几个口号就能实现的，而是,企业经营理念、价值观、职业等主观思想的不断积淀和渗透,同样是接受“顾客至上”的思想，但是由于文化的差异，沃尔玛在不同国家的员工可能会有截然不同的表现沃尔玛德国分店,的管理全部套用美国模式，完全不考虑当地的实际情况，最典型的例子就是，,德国人非常看中休假和正点下班，但沃尔玛为了扭转亏损却强令员工进行美国式加班,这种管理方式既不符合当地法律和民情，也极大地削弱了企业的向心力，所以直到退出德国，沃尔玛德国分店的服务质量都不太理想谢谢！,沃尔玛在接下来的国际化之路上，必须在本土积累的丰富经验和长期形成的竞争力的基础之上，在实践中还要仔细分析，认清市场环境，慎重选择，同时还要不断学习和补充，形成新的竞争优势END,。
