单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略管理-战略发展,1-2 战略发展,【战略发展的模式】,即组织战略随时间发展变化的方式战略变革的方式可能不同，但并不是方向上产生重大的一步式的变革，而是渐进式（incrementally）变革，偶尔才进行转型式（transformational）变革战略行动可能会偏离已有的主要战略；主要战略自身也在逐渐地发生变化；随着时间的推移，这些行动会逐渐形成一个公司的总体战略意图如果一个组织经常改变其战略，就很难有效地完成任务；但如果渐进的战略变革落后于环境变化，组织就可能会与环境不协调，这时就可能需要重大的战略变革战略发展路线,说明：,经过规划的战略得以实现（realised）；,未能进入实施的战略未实现的战略；,自然发生的（emergent）战略战略的发展具有自,然发生的属性；,退化；,机会性的战略由于具有机会上的优势；,强加的（imposed）战略往往是被迫实施的关于战略发展的观点】,1“自然选择”的观点,很多人认为：,提供给一个组织的战略选择方案是非常有限的，大多数企业不能影响它们的经营环境，只能受制于它或对其变化作出相应的对策自然选择过程。
本书观点：,针对某些组织，环境对它们的影响确实很大，管理的自由度大大降低但是，情况并不都是这样，发展制定战略的技能，以适应环境的变化正是管理者的工作2“战略计划”（Strategic planning）观点最传统观点,6070年代认为：,战略仅仅,能够,而且,应该,通过高度系统化的计划方式来产生（建议建立公司计划部门，并指定相应的工具和技术）本书观点：,计划的要素确实提供了思考战略问题的一种有用方法，但不能将其作为决定经营好坏的唯一决定性因素（如：人的行为无法计划）战略计划的形式化有许多危险之处，但计划方法的原则和要素还是十分有用的，因为它们可以为战略思考提供框架3“逻辑渐进主义”(logical incrementalism)观点,适应性观点,林德布洛（Lindblom）和奎因（J.B.Quinn）：,战略是在行为活动中形成的；,不认为：“战略分析战略选择战略实施”的过程；,认为应该避免过早地指定确切的目标，在发展的初期提出的战略方案只是暂时的和尝试性的；,认为小变革的阻力更小些，并可能满足组织内各团体或者联盟不同的资源需求和政治抱负,经理们常认为：,他们的工作是适应性管理：为适应环境的要求，不断地改变战略，与此同时，还要保持高效率，使利益相关者满意；,这是一条演变之路，而非革命之道；,“摸着石头过河”；,下棋（战略性开棋赢棋战略对手走棋的不可测性思考走子不能太超前）。
4组,织,织文化,的,的观点,指,深,深层的,为,为组织,成,成员共,享,享的“,假,假设和,信,信仰”,（,（assumptionsandbeliefs）,面对相,同,同的环,境,境，组,织,织的反,应,应却不,相,相同；,组织文,化,化在不,知,知不觉,中,中发挥,作,作用，,以,以一种,“,“本应,如,如此”,的,的基准,框,框架影,响,响组织,对,对其自,身,身及其,环,环境的,定,定位管理,人,人员的,基,基准框,架,架,行业,的,的基准,框,框架,行业,秘,秘诀（industryrecipe,）,）；,组织,的,的基准,框,框架,组织,变,变化表,；,；,（organisationalparadigm,）,）,5政,治,治的观,点,点,把,把组织,理,理解成,政,政治组,织,织,认为战,略,略是通,过,过政治,利,利益的,讨,讨价还,价,价、谈,判,判和权,衡,衡而产,生,生的,强大,的,的内部,和,和外部,利,利益集,团,团影响,组,组织的,决,决策6想,象,象中战,略,略管理,的,的观点,（visionary strategicmanagement）,战略发,展,展也可,以,以看作,为,为是受,爱,爱幻想,的,的领导,们,们影响,的,的结果,；,；,不同,解,解释,它与,高,高级管,理,理人员,的,的高度,直,直觉能,力,力有关,；,；,是管,理,理者对,组,组织未,来,来的一,种,种最基,本,本的想,象,象能力,，,，而不,是,是对,组,组织未,来,来的计,划,划能力,；,；,最普,遍,遍的：,组,组织内,新,新来的,管,管理者,会,会将另,一,一企业,或,或团体,的,的已,存,存 在,的,的基准,框,框架应,用,用到他,新,新任职,的,的组织,中,中，并,产,产生,新,新的设,想,想；,想象中,的,的战略,总,总是短,命,命的，,仅,仅能在,组,组织改,换,换新貌,时,时发挥,很,很大作,用,用。
7综,合,合观点,前述不,同,同观点,并,并不是,相,相互独,立,立的，,在,在大多,数,数组织,中,中管理,者,者是通,过,过对上,述,述观点,的,的整合,来,来理解,战,战略发,展,展的战略发,展,展的综,合,合观点,模,模式,（a,）,）大型,零,零售企,业,业（想,象,象力最,重,重要，,计,计划也,很,很重要,）,）；,（b,）,）公共,组,组织（,自,自然选,择,择观点,占,占主导,地,地位）,；,；,（c,）,）普遍,模,模式（,在,在适应,性,性或增,长,长型的,战,战略占,主,主导地,位,位,的,的组织,中,中很典,型,型）；,战略发,展,展图示,图示在,一,一个跨,国,国公司,中,中的两,位,位高级,经,经理对,战,战略形,成,成过程,的,的看法,存,存在很,大,大差别,一个是,海,海外子,公,公司的,经,经理，,另,另一个,是,是公司,总,总部财,务,务经理,子公,司,司的总,经,经理认,为,为，要,通,通过公,司,司内部,已,已经建,立,立的战,略,略规划,程,程序来,制,制定战,略,略，其,中,中有设,立,立目标,、,、分析,环,环境以,及,及编制,详,详细的,计,计划，,而,而总部,财,财务经,理,理并不,这,这么认,为,为。
他,把,把对显,然,然是政,治,治性的,强,强大环,境,境力量,的,的反映,，,，把战,略,略都视,为,为文化,影,影响的,结,结果子,子公司,的,的总经,理,理口出,怨,怨言：,他,他向总,部,部提交,的,的计划,好,好象毫,无,无结果,财务,经,经理认,为,为这位,总,总经理,对,对企业,现,现实的,理,理解太,天,天真意识,到,到事,件,件的,发,发生,：,：即,认,认识,到,到“,有,有些,什,什么,不,不对,了,了？,”,”；,认,认识,到,到,对,对哪,件,件事,需,需要,采,采取,紧,紧急,措,措施,进,进行,补,补救,或,或认,识,识到,发,发展,的,的机,会,会确定,要,要解,决,决的,问,问题,（,（Issueformulation,）,）：,即,即收,集,集相,关,关信,息,息；,研,研究,相,相关,的,的环,境,境及,组,组织,对,对他,们,们的,看,看法,等,等产生,解,解决,方,方案,（,（developingsolutions）,：,：提,出,出可,能,能的,解,解决,方,方案,选择,方,方案,：,：找,到,到解,决,决问,题,题的,决,决策,方,方案,或,或方,法,法。
2,组,组织,的,的文,化,化网,络,络在,战,战略,决,决策,中,中的,影,影响,组织,的,的文,化,化网,常,规,规（routine）,：,：组,织,织做,事,事的,方,方式,；,；,程,序,序（rituals）,：,：如,培,培训,程,程序,等,等指,指出,哪,哪些,事,事对,组,组织,是,是重,要,要的,；,；,故,事,事（stories）,：,：记,载,载一,些,些重,要,要的,事,事件,和,和人,物,物，,以,以及,“,“脱,离,离常,规,规”,的,的，,有,有独,到,到见,解,解的,人,人；,组,织,织标,志,志（Symbolicaspectsoforganisations）,：,：如,商,商标,，,，或,组,组织,中,中通,用,用的,语,语言,和,和术,语,语等,；,；,控,制,制系,统,统（controlsystem,）,）：,评,评估,和,和奖,励,励系,统,统强,强调,组,组织,中,中什,么,么是,中,中心,事,事件,；,；,权,利,利结,构,构（powerstructures,）,）：,与,与变,化,化表,的,的关,键,键因,素,素有,关,关；,组,织,织结,构,构：,不,不仅,反,反映,出,出权,利,利结,构,构，,而,而且,也,也描,绘,绘出,组,组织,中,中的,各,各种,重,重要,关,关系,。
3,战,战略,转,转换,的,的风,险,险,。
