2009年第35期09月10日出版大为管理咨询【管理寓言】老板的要求..............................................3【咨询案例手记】以平衡为原则，以经营为中心...........................4【职场实战】老板“爱将”的办公室生存术..............................9【调查报告】多数人重现金不重未来保障...............................12【劳动关系】不服从异地调任违反劳动纪律吗...........................13【前沿理念】企业管理要及时补充短缺元素.............................15【HR趋势】绘制学习地图............................................17【HR策略】团队激励要有针对性......................................21【员工关系管理】企业要舍得“卖”员工...............................23【招聘选拔】招聘新思维.............................................26【培训发展】如何培养应届毕业生员工.................................28【薪酬激励】国企薪资改革回归人员激励...............................31【绩效管理】国有企业绩效管理三思...................................35【案例分析】战略地图提升绩效驱动力.................................37【名企研究】从北京吉普看行动学习...................................39【我做HR】HR需要灵活变通..........................................40【职业发展】企业文化与个人价值观哪个重要...........................41【古今纵览】从“阴阳五行说”谈人才.................................44【职场健康】现代白领的七个养心之道.................................45【专题】HR日常英语工作词汇........................................47 企业管理者的好助手老板的要求 有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。
于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼 启示： 团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔领导之间、领导与团队之间，沟通是形成领导力的基础返回 以平衡为原则，以经营为中心某客户（国内知名的快速消费品行业营销企业，以下简称SXS）一年多来与我们就如何提高人力资源部专业工作（组织架构、招聘配置、员工培训、薪资激励、绩效管理等），以及专业工作如何支持经营等问题，进行深入的业务咨询一、SXS公司人力资源部：问题产生的背景SXS公司自成立至今一直处于快速发展之中，主打产品在华南的市场占有率以每年184%的速度增长。
SXS公司下属九个分公司、近七十个办事处，分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南等地企业在经营上高歌猛进，对组织素质（战略规划、关键人才、人力资源管理机制等）支撑力度提出急迫的要求2007年，SXS公司与我们合作，建立了适应企业未来发展需要的人力资源管理体系至2008年上半年，SXS公司人力资源部进行了公司组织架构的调整、新薪资激励体系的导入、招聘培训工作的开展、绩效管理的实施，以及人力资源部人才队伍与各项人力资源管理基础的建设经过半年多实践，SXS公司人力资源部面临着新的压力与挑战：·需要解决人力资源部专业能力不足，与经营对高效人力资源管理需求之间的矛盾相对于企业的快速发展，人力资源部门自身人力不足、专业能力急待提升随着公司招聘工作的进展，人力资源专业人才逐步充实到位（由3人增加为11人）新人”需要一段时间适应和融入组织，“老人”更需要领悟公司经营需求、理解人力资源管理思路、掌握管理技能·需要平衡人力资源部日常基础性职能工作，与有效配合经营活动的专业工作之间的以矛盾由于各分公司人力资源专业能力有限，公司总部人力资源部承担了规划与执行双重角色，总部加九个分公司人力资源职能工作几乎占用了人力资源部绝大部分精力。
难得有心有力地跳出职能工作，思考并抓住那些对经营更有价值的人力资源工作，例如组织架构的优化、后备人才的选拔培养等等基础工作不能不做，而且工作量很大，于是在公司领导和业务经理所期望投入的重要领域，却显得心有余而力不足二、咨询顾问：整体认识与把握SXS公司现阶段人力资源管理面临的问题具有一定代表性企业创业成长阶段，以经营为重心，业务快速拓展、组织高速扩张，积累了一定的市场占有率和经营能力为应对更加激烈的市场竞争，支持长期可持续发展，企业必须协同“经营”与“管理”，尤其重视人力资源管理以提升组织能力如何解决人力资源管理能力相对滞后于经营发展的矛盾？如何平衡做好基础性职能服务工作与有效作用于经营的专业支持工作？建议首先整体把握，认识当前人力资源管理的关键价值所在，再分别讨论如何结合企业实际，解决具体的人力资源问题·将人力资源基础管理平台建设，与支持经营的人力资源管理活动相平衡系统与基础性工作很重要，所谓“磨刀不误砍柴工”，这是通向专业化、规范化、有效发挥人力资源管理作用的必由之路但是，在这个过程中特别需要把握“平衡”二字，要平衡好各项基础工作与阶段工作重点，平衡好人力资源专业工作与支持经营的关键活动。
如若埋头于人力资源部门的具体事务，忽视了满足经营活动对人力资源支持提出的需求，难免陷入“做多专业工作，缺少管理效力”的误区因而下一阶段，建议人力资源部在人力资源系统建设的前提下，应该注重工作对经营的支持·将选人、用人的重点工作与人力资源系统的建设相平衡系统再完善再健全，却不能根本解决人的问题；但是，满足需要的高素质人才却能够改善、优化甚至弥补系统的缺陷因而从人的角度切入，把握好组织对人的要求，为组织选到最适合的人，做好对人的培养、评价与激励，使组织更好地用好人、人人能够有效发挥个人优势和才华，应该作为人力资源系统建设的中心和重心从组织价值而言，人力资源部从人的角度做工作更有价值，比从管理精细化出发做人力资源系统建设更有价值·将公司层面的组织绩效提升工作与管理者层面的员工绩效考核工作相平衡人力资源队伍的精力与资源应更多投入到提升组织绩效上（分公司、部门、团队的绩效），同时支持中层、基层业务管理者做好员工绩效考核组织绩效是检验管理有效性的标准当前，人力资源对于公司的核心价值在于是否支持组织的高速成长人力资源部聚焦于组织绩效管理，支持公司高层领导和各级业务经理做好目标设定与分解、结果评估与改进，有力地促进高层领导与各级业务经理对人力资源部门价值的认可，进而理解并接受人力资源部门在员工绩效考核、培训与发展等方面的职能和专业服务。
对于基层员工的人力资源管理，业务经理最关键三、双方就具体问题的探讨：思路与方法1.组织架构现状：基于战略规划重新设置组织架构，明确了各层次、各部门的功能定位与职能，但在实际工作中仍存在责、权、利不明确，造成效率不高例如，高管团队（战略决策层）分工与配合的问题、分公司（战略执行层）贴近市场的战术运用与贯彻战略意图相互协调的问题、职能部门（专业支持层）专业能力不足等问题问题：人力资源部完成组织架构调整后，如何预见性地对组织架构进行优化与调整？分公司职能部门的角色定位是否准确？交流与探讨：·组织架构的优化与流程的明晰相结合组织架构承接战略目标、体现战略意图，从事的角度明确了纵向层级、横向岗位的功能与角色、职能与职责在实际运作中，从人的角度履行职责、从事各项价值创造活动，这有赖于管理流程如果说岗位设计时将职责（“事”）以职位说明书的形式表现出来，相对是静态的；那么具体的业务运作需要以各种管理流程和业务流程，将架构设计时界定的角色分工、功能定位表现为流程中的责、权、利，相对于职责而言流程是动态的就像骨架和脉络，相对静态的组织架构和相对动态的管理流程相辅相承，将组织的战略思路贯穿落实于具体组织运行当中。
例如，伴随决策管理流程的规范，领导团队的角色与分工将更加明确，逐步会各就其位·组织架构的整体优化应与局部典型问题的分析相结合人在新的架构上运作业务，适度微调以增强适应性是必然的，但不应全面铺开进行问题收集、分析与调整建议从局部典型入手，抓试点单位，即而总结、推广具体来说，分公司职能部门是否有必要设置？大家有些疑问是正常的，人力资源部要结合未来发展需要来定位，要从分公司经营需求的角度评估职能部门存在的价值和意义（以经营为中心），而非从组织架构系统是否完整的角度来考虑同时，分公司职能部门设置应抓住关键职能，要分析在一定阶段内，职能部门需要支持解决哪方面的经营瓶颈问题？价值找到了，职能定位就抓准了2.招聘配置现状：由于人才需求量很大，人力资源部花费了大量精力从事招聘配置工作招聘配置流程与专业工具与方法（如职位要求与素质模型），在逐步提升工作的规范化和专业化但人才甄选过程中，人力资源部与业务经理往往在录用决策上存在分歧而影响效率；在人才配置的统筹规划上较为欠缺，主动性与及时性还相对滞后；另外，大学生招聘、高级管理人才猎头等并举，人力资源部分身乏术，人员到位的效率、效果仍需提高问题：如何加强人力资源部与业务经理在人才甄选上的共识以提高效率？如何发挥人力资源配置功能？交流与探讨：·基于职位的相对静态的要求（知识、技能、经验与潜质），需与具体业务经理相对动态的用人需求相结合。
在具体招聘工作中，人力资源部通常较多地站在专业角度看问题，业务经理则会增加一个角度：团队人员搭配与局部氛围（工作文化）录用决策时的分歧有时会变成分辨谁对谁错为了提高配置效率，建议人力资源部在招聘需求提出时就与用人部门探讨甄选标准并达成共识特别是关键岗位的招聘，尤其要关注与分管该领域的管理人员充分地沟通·“选好人、用好人”在一定时期必须有所侧重，发挥人力资源配置功能应平衡好人员选拔与人才储备工作后备人才选拔，建议将任职人潜质评估与业绩表现考核相结合依据二八原则，人力资源部应重点关注两类人：表现优秀者（明星员工）与表现不良者（问题员工）选拔的过程，也是主动配置的过程人才招聘和储备“功夫在诗外”，不是等人员增补需求出现时才去发布招聘广告，而要根据阶段预测长期发布招聘启事还有一点，对关键岗位的人才，人力资源部要与满足组织需要但暂不急于合作的重点人物建立良好的关系，定期以各种方式进行沟通交流，增进双方理解和相互吸引，一旦出现适合双方选择的机会，则水到渠成、不谋而合3.员工培训现状：培训制度与流程是做好员工培训的基础，培训管理人员到位以后做了大量工作：阶段性培训规划、培训预算、培训教材与课程的引进与开发、培训组织机构建立、部分管理技能培训与基础技能培训工作的开展等等。
人力资源部面临的是缺乏教材、缺乏培训师等困难，而公司领导和业务经理对培训效果的期望值又高问题：应围绕哪些重点开展培训工作以提高培训效果？交流与探讨：·提高培训的有效性要平衡好两个方面，做到人力资源部为主推动的内部培训与自主学习氛围的营造相辅相成企业为主的培训，员工相对而言是被动地接受和吸收，如基础性技能性培训和制度规范类培训，要求员工必须掌握花费大、周期长、以提升综合素质水平为目的的管理人员培训，则要求员工与企业建立一定的契约来保证双方权益如若公司建立起自主学习的氛围，对于员工而言则是主动地学习和培训，无需进行约束和要求清晰的职责与任职资格要求、具有挑战性的业绩指标与严格的业绩考核，带来员工学习进步的张力；明确的发展通道与公平的晋升机制、合理的素质评估机制与人才选拔机制，带来员工学习进步的拉力尤其当营造出你追我赶的学习氛围，使员工自主、自觉、自愿地提高自己的任职能力，以增加个人的人力资本时，这比企业提供的培训所达到的效果更好·人力资源部在开展具体的培训工作时，应从经营需要出发分析培训需求须防范培训职能性过强的弊病，不是设置了培训管理岗位，人力资源部的专业工作包括了培训这块职能而去做培训。
培训经理要思考：影响业务发展的瓶颈在哪里？投入产出比较高的是提高员工哪些方面技能（能有效作用于瓶颈问题的解决）？如何将经验多、一线作战能力强的业务经理们纳入培训师队伍（减少成本，提升效果）？哪些培训确实有助于经营活动而必须从外部引进？总之，从经营目标出发开展培训4.薪资福利现状：薪资体现的外部公平性受到企业人工成本制约处于薪资体系“金字塔”基础薪资层级的员工数量最多，企业总体调薪频率不可能过快，提高这类员工群体的薪资满意度是个难题目前的福利方案，除了法定福利之外，主要包括户口迁移、住房首期、培训进修（如MBA）等等，公司考虑推出更好的福利计划，人力资源部要思考提高福利计划制定的有效性问题：在执行现行薪资体系过程中，如何解决员工满意度不高的问题？制定福利计划的关键是什么？交流与探讨：·基于职位职责（价值大小）、人员素质（能力高低）、绩效表现（贡献多少）等关键因素，平衡公司内部承受力与外部市场水平设计的薪资体系，在一定阶段是适合组织发展需要的充分发挥薪资制度对员工的激励，要抓住两个重点：其一，利用绩效与薪资的关联机制，保证对高绩效者在客观评价后激励到位，小步快跑、拉开与业绩一般者的薪资差距（尤其是绩效奖金方面），通过业绩考评杠杆提升内部竞争性。
其二，注重分析那些对薪资特别不满意的员工，分类分别管理压力大、素质与业绩表现不错但薪资激励不到位的，在阶段性的晋升中给予机会；综合表现平平但特别关注个人利益的员工，往往在企业忠诚度、工作投入程度和潜力可挖掘程度方面不令人乐观，人力资源部大可不必因此类信息影响了对薪资管理制度的判断·福利计划的制定应从人的需求出发，切勿拿来主义、面面俱到，同时也要重视成本控制好的薪资体系的价值焦点在于吸引、激励人，好的福利计划的价值焦点则在于保留组织需要的关键人才成本高的福利方案不见得有效性高，而能满足员工精神需求、体现公司人文关怀的福利，因体现出公司关爱员工之心，可能更能凝聚人、激励人，比如：团体健身卡、定位中高档的家庭体检计划等建议人力资源部以服务员工为目标，去发掘员工真正的需求点，从人出发提供员工能切身感受到公司温暖的福利计划5.绩效管理现状：绩效管理是人力资源部工作的重点，也是难点；耗费了大量的精力但与期望的效果不理想例如，目标制定和分解从总部到分公司，大量的表格、信息几乎将绩效管理经理“淹没”了；分管领导和业务经理们的重视程度、应用程度、配合程度参差不齐，员工绩效考核结果的客观性和公平性需要进一步提高。
问题：如何更好地实施绩效管理使其对实现经营目标更有价值？交流与探讨：·绩效管理必须以经营为中心其实，经营的过程本身就是绩效管理，不管是否有流程、填表格高层抓组织绩效，是取得绩效管理成效的灵魂；中层抓员工考核，是利用好员工绩效管理杠杆的核心；人力资源部抓专业支持，是以管理促效益的润滑剂若高层领导和业务经理对绩效管理的价值认识不到位、思路理解不足、方法掌握不够，人力资源部费心费力却难有成效人力资源部要当好参谋员、宣传员和辅导员，对上层和中层进行支持，不断优化考核流程、提高效率·在推动绩效管理时平衡好压力与拉力公司领导与中层业务经理充分共享公司目标，监控目标层层落实，自上而下传递压力；以业绩评价机制和薪资激励机制拉动中层和基层，促使中层在目标共享后主动地要目标、领任务人力资源部及时分析目标设定、业绩评价与员工奖惩执行状况并及时反馈到高层、中层，保证信息传递充分、准确，并通过信息分析来支持高层进行决策高层意识到位后，中层是推动考核的关键，要调动高层和基层两种力量，形成上下挤压人力资源部推动绩效管理实施工作时，要保持正确心态，不要急于求成先做到公司员工100%参与考核，就是一个很大的进步，再通过压力与拉力的作用，达成业务经理主动考核。
返回老板“爱将”的办公室生存术“爱”将与“碍”将读来同音，意义却有天壤之别前者赢得老板青睐，升迁像搭直升机，后者备受质疑，时刻担心饭碗难保伴君如伴虎，究竟该把握哪些原则，才能一路长红，地位不坠？“爱将”这个在老板口中铿锵有力的字眼，是不是你在午夜梦回时，既期待又怕受伤害的渴望？期待的是“爱将”的光环等同于当红炸子鸡，是一种能力的肯定；害怕的是稍一不慎，反成老板眼中的“碍将”，届时不知能否忍受冷板凳的滋味？爱将，先“爱”还是先“将”？把“爱将”两字拆开来看，“爱”是欣赏与信任，“将”则是专业与执行力，二者放在不同文化的企业，就有不同的排序历练本土与外商公司，深受上司赏识的美国人寿人力资源部资深经理张虹慧观察，有些以“情感、人际”为导向的本土企业，会把“爱”字摆在前面，意味着先认同你为“自己人”，才放心把重要任务交给你这种认同的过程，常常不是以专业负责为标准也就是说，“你要对主管体贴入微、忠心耿耿，时时不忘照顾他的需求做事时，能不计较私利、奖金，完全对公司付出，以大我为方向，让他能把你疼到心坎里！”以绩效导向为优先的外商公司，主管则是把“将”字作为“爱”字的先决条件张虹慧分析，外商用人制度成熟，一切看的是数字与绩效。
主管下面的能者多，可以帮他“水涨船高”，若他偏爱的人才不足成事，成败的责任他得自付，完全没有模糊空间因此，“执行力是你能不能成为爱将的重要条件即使讲求执行力，爱将也得视老板性格，适时改变自己的角色，”个性很急，自认十足outcome driver（结果导向）的奥美广告副总经理唐心慧强调她以自己历经5任老板的经验指出，若老板爱说却不做，下属要能快速落实成方案若老板事必躬亲，你不妨变身为参谋，多做功课，提供精准的信息与判断做老板分身而非替身“老板是经营公司的人，你必须认同他的信念与价值观，就算你能力很棒，但不认同他的领导，只会被当作可用之才，却永远不会变成真正的爱将，”唐心慧点出“爱将”的核心特质所谓“伴君如伴虎”，在认同之余，还必须注意自己的角色分寸，否则极有可能由红转黑，变成欲除之而后快的“碍将”爱将要懂得做老板的“分身”，而非“替身”分身”懂得压低自己的身段，知道“分忧解劳”，把自己当作老板身边“拱月”的“群星”：“替身”则是认为自己是“代言人”，是“明日之星”，越俎代庖、替他决策，一有机会即锋芒毕露、当仁不让，对主管常有“取而代之”的威胁在ING安泰人寿营销本部资深副总经理吕艳芳看来，一个好的分身，是懂得管理老板的期待：若遇到好大喜功的上司，不妨将光环归给他，避免功高震主；若老板是个烂好人，归功他时，还得在目标订定与游戏规则上有所坚持。
检验爱将的关键场合会议桌、饭桌的你来我往，不仅是老板检验爱将的关键场合，也是迈向爱将之路兵家必争之地一银行事业开发处处长侯禹充以自己过去15年银行工作的经验分析，光是会议前上呈的卷案，就充满学问他指出，能进银行的人，学历、能力差距不大，能比的就是对细节的掌握由于业务众多，案子很赶，大部份人写完，就直接丢给老板，侯禹充则是反复检查，他知道上司会拿大家写的案子比较，从中挑出一个接班人，若常写错字、用词不当，或是数字抄错，等于自动放弃晋升的机会其次，会议上的简报与发言，同样也是赢得目光的机会以中小企业为例，虽然人员不多，在办公室都看得到，但老板对员工的印象深刻与否，仍得靠会议桌上的发言你有没有做功课，对自己部门业务数字清不清楚，老板只要跟你开过几次会，心里就有数！”侯禹充强调一直在外企历练，现为雅虎国际信息营销既媒体策略企划部总监韩志杰提醒，若你跟着部门主管参与大型会议，简报好坏就是他对外的一张脸，若你掌握住他要的方向，协助他表现得有组织与想法，短短40分钟的业务review，就能替他取得大老板的信任，你自然也是一号功臣对业务导向的工作，餐桌上杯觥间的应酬，是爱将另一个发挥的舞台主管会带你去应酬，表示你在他心中占有重要的位置，基本动作是酒要稍微会喝，一般的礼仪要懂！”侯禹充说。
他补充，应酬过程，老板会观察你的行为，客户谈的若是你不熟悉的事物，切忌不懂装懂，即使专心倾听，也是一种得体的礼仪，当你通过基本的测试，老板才会开始放心的带你出去应酬口风要很紧，回到办公室更不能拿来招摇，因为此举会招忌，也会引起不必要的困扰侯禹充进一步指出，应酬时，一定要保留实力，避免烂醉，“老板会从喝酒看个性，一喝酒就失态的人，代表的是自我控制能力出了问题应酬的场子，更是训练观察力的好地方，像是对方讲些什么，做什么动作，喜欢吃什么东西，喝酒的速度，今天带什么人来，谁是重要人物，“下次谈生意找他多半可以掌握一半的胜算！”侯禹充笑着说爱将的办公室生存术1.与老板保持安全距离有的老板习惯掌握爱将的隐私，作为安全感的来源，美国人寿人力资源部业务训练发展资深经理王怡婷提醒，老板并非值得倾诉私事的角色，当他询问你的私领域，只需把握“他知道的别人知道也无妨”的原则，且避免牵涉到金钱上的借贷往来，或男女情感的进一步发展毕竟，老板的嘴没有人管得住，他最终思考还是会回到绩效上，当你工作表现不如以往时，他便会以“有色”眼光，打量你的私生活另一个爱将常遇到棘手的问题，就是老板“爱过头”，视你为“救世主”，把别的部门的难题全丢给你。
王怡婷认为，此举不仅可能造成越权对立，还可能因负担加重，荒废自己部门的业务因此“安全距离”的拿捏是爱将必修的功课，“老板会去试你的底限，当他进一步，你是迎上去，还是适时往后退？你的原则与性格，逢迎还是正直，在他心中会是一面对待你的镜子2.皇亲国戚更要公私分明白手起家，客户囊括台铁、高铁、高工局，营业额1年5亿元，员工规模达1000人的台湾斯巴克环保工程公司董事长林锦堂认为，中小企业组成多是亲属、战友，若外来的专业经理人成为爱将，就会考验组织的文化与目标他提醒，老板的态度是一个观察的重点，若领导者一心求改革，此类爱将得先展现专业，在规划与变革上拟定完整的计划，若牵动的是老臣或亲戚，不妨关起门来找老板讲真话，由他做最后的裁示，不必在会议上，因顾忌而缩手，或气不过而直接攻击尤其，对“国王人马”最好采取“公私分明”的态度，不要随派系起舞，不妨借着提高自己被利用价值，让自己成为不可取代的若企业的派系斗争过于激烈，选边站变得难以回避既然你是有实力的人，实在没必要花力气在内耗，而是该替自己找机会另谋出路3.低调、谦虚对待同事侯禹充回忆过去在银行界，尽管业绩突出，他都会考虑同事观感，保持低调，譬如在办公室手机一定关静音，避免客户太多刺激到别人，下班之后也会配合同事聚会，不标新立异。
当同事拿爱将之名揶揄他时，他更祭出耍宝的神情四两拨千金：“爱将爱将，我还甜面酱哩，我进去被骂很惨时，你都没看见啊！”想成为爱将也好，不屑当爱将也罢，张虹慧一番的“爱将哲学”倒是颇有见地：“我不会把注意力放在老板的‘一颦一笑’，而是放在是不是有‘成长的机会’，若我帮助主管，自己又能成长，何乐而不为？”毕竟，老板是过客，爱将是一时的，你终究要脱离关爱的眼神，成就属于自己的生涯与事业唯有从每个老板身上，学到的能力与格局，才是你受用无穷，不可取代的魅力返回多数人重现金不重未来保障对职场福利漠不关心或放任自流，为保住工作可放弃福利，已成为职场中的普遍现象事实上，就业压力、职场人自身维权意识的缺失、某些企业福利信息不透明是造成这些现象的主要原因了解、争取和正确管理自己的劳动福利，对职场人和企业双方都是大事数据职场人对自身的劳动福利有多少了解？目前的多数福利状况如何？某报纸网与某门户网站展开的为期一周的调查显示，绝大部分职场人士认为自己所在公司的福利制度不规范本次调查，共有近2000人参与其中，参与投票的1462人中，约5成为私企员工，他们中，超过65%的人没有公积金，超过50%的人没有生育险近25%的人没有医疗和养老保险。
面对福利的缺失，超过半数职场人表示会牺牲福利来保证工作41%的职场人士表示无所谓；35%的人会向人事部门争取；19%的人会选择辞职，仅有4%的人会采取法律手段此外，调查还显示，30%的职场人对应享有的劳动福利不清楚，44%的职场人“大概”知道，仅有25%的职场人很清楚自己所享受到的公司福利最后，85%以上的职场人希望能拥有一份福利档案，对于福利档案的形式，56%的人希望像社区健康档案一样包含各种应享受的福利内容，25%的人认为福利档案应由公司设立，16%的人表示会建立私人日志分析企业福利状况堪忧通过调查，我们可以看到，目前很多企业连法定福利都没有给员工上齐，更别谈企业自定福利了据了解，很多企业尤其是中小私营企业，对员工福利采取“能不交就不交，能少交就少交”的原则，但是这样的企业员工流动率也很高建议：民营企业可将加强培训类福利作为一个重点，因为这样可以提升员工的自身价值，不但能吸引人才，还能增强员工稳定性异地差异导致跨地区福利流动难国家各省市地区由于经济发展、生活水平、本地与异地户籍人员社保管理差异等原因，法定福利仍然未有同步发展（如与户口挂钩、享受福利的资格和福利水平不同等，主要体现在生育险等），且从操作平台上，至今并未实现全国联网操作，参加新单位的福利时间和转接等要求各不相同，手续流程比较复杂等。
造成人员流动时，尤其是跨区域流动时操作相对复杂建议：职场人士应主动通过各种渠道了解自己所享有的福利，特别是法定福利和户口所在地及工作地点的差异，选择适合自己的社保地点年轻人不重视未来保障非常多的职场人，尤其是年轻人总觉得退休是遥远的事，只看重现在，未好好规划自己未来的福利保障这是获得相关知识的渠道不够或者各项福利未来可享受到的权益的计算方法比较复杂等原因造成的，其次是员工对自己通常不享受的福利，如工伤，失业等没有兴趣建议：建一份福利档案是有必要的只有建立员工福利档案，才能真实地记录员工福利情况，做到心中有数员工福利档案需要及时更新，如果每年档案中涉及的福利有变更则需要及时记录，未实现的情况需通过沟通解决，未实现严重的情况可咨询法律顾问，采取相应手段解决推行“全面薪酬福利”概念现在经济危机形势下，很多人放弃缴纳社保福利，这种选择是放弃长远利益而追逐短期收益，和透支未来的金钱没什么两样建议：公司管理层应积极推行“全面薪酬福利”概念，公司的人员显性成本包括了一个人现金形式收入和各种福利价值总和不同年龄阶段的员工对福利有着不同的需求公司可根据不同员工的福利需求将补充福利以菜单的形式或自主性更大的形式提供给员工。
返回不服从异地调任违反劳动纪律吗周某是北京某器械公司的一名员工，2008年3月3日与该公司签订了两年期限的劳动合同，担任客户经理职务2008年11月12日，公司为了提升员工业务水平、提升客户满意度、增强市场竞争力，开展了一系列的内部培训及跨地区业务交流等活动几天后，身为北京地区客户经理的周某便接到了公司安排其到江苏工作的通知，要求周某于2008年11月25日前到江苏营业分部报到，职务和劳动报酬不变但出于家庭和自身职业发展的考虑，周某拒绝了公司的安排2008年11月26日，该公司以周某不服从单位管理、违反劳动纪律为由，与周某解除了劳动合同在办理解除劳动合同手续时，周某与器械公司就是否支付经济补偿问题持有异议，在多次向公司索要补偿未果后，向劳动争议仲裁委员会提请了仲裁结果该器械公司安排周某由北京调往江苏工作，就工作地点的变更未与周某协商达成致，与周某解除劳动合同，应当依法支付其一个月工资的代通知金和一个月工资的经济补偿专家点评焦点一：单位调配职工工作地，是否属于劳动合同的变更？所谓劳动合同的变更，是指劳动合同依法订立后，在合同尚未履行或者尚未履行完毕之前，经用人单位和劳动者双方当事人协商同意，对劳动合同条款(内容)作部分修改、补充或者删减的法律行为。
劳动合同的变更是原劳动合同的派生，是双方已存在的劳动权利义务关系的发展《劳动合同法》第三条规定：“依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务一般来说，已经依法订立的劳动合同是不允许任何一方擅自变更的但由于社会经济生活等客观情况的千变万化，常会产生使劳动合同执行困难或无法执行的情形，这就需要对原劳动合同的条款作部分变更，使劳动合同适应变化发展的新情况，保证劳动合同的继续履行根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容；而《劳动合同法》第十七条将工作地点列入了劳动合同的必备条款，因此，本案中，器械公司开展跨地区业务交流，将北京地区客户经理周某调往江苏工作，实质上就是对劳动合同约定中工作地点的变更行为既然是劳动合同变更，公司就应当依法履行变更程序，与周某就工作地点的变更事宜进行平等协商，达成一致后办理变更手续焦点二：员工不服从管理，为何仍需支付补偿？正如前面所述，器械公司为了达到提升市场竞争力的目的，实施跨地区业务交流等市场战略，向北京地区客户经理周某发放的工作调动通知，应当视为该公司变更周某工作地点的意向通知，而不能错误地理解为用人单位的指令或安排。
用人单位(器械公司)提出变更原劳动合同约定的工作地点，周某作为劳动者，在考虑了家庭和自身职业发展情况后，拒绝了公司的调动安排，即未就变更工作地点达成协议根据《劳动合同法》第四十条第三款规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同因此，该器械公司于11月26日向周某提出解除劳动合同，应当依法向周某支付个月工资的代通知金，同时依据《劳动合同法》第四十六条第三款和第四十七条的规定支付一个月工资的经济补偿用人单位根据自身经营情况制定相应的市场应对策略，进行内部人员工作调动，员工拒绝执行工作安排，用人单位为何不能以违反劳动纪律为由与其解除劳动合同呢？实践中，很多用人单位都存在这样的误解，他们认为：作为劳动者，领取用人单位发放的工资，就应当无条件接受用人单位的管理和安排，否则就是违反劳动纪律，用人单位有权对其作出解除劳动合同的决定，并不支付经济补偿表面来看，用人单位的理解似乎也有些道理，但事实上，《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》等有关劳动法规对解除劳动合同的情形作了明确规定，本案情况只有满足“严重违反用人单位规章制度”这一条件，器械公司才能与周某解除劳动合同，并且不需支付经济补偿。
器械公司无法提供规章制度、严重违纪情况说明等有力的文字材料证据支持，所以该公司以周某不服从单位管理、违反劳动纪律为由解除劳动合同，不支付经济补偿的做法是不符合法律规定的提示在上述案例情形下，若用人单位以“严重违反单位规章制度”为由，依法与劳动者解除劳动关系，不支付经济补偿，应当至少具备以下四个前提条件：第一，用人单位拥有较为完善的规章制度体系，能够为用人单位用工管理行为提供依据和证据支持；第二，劳动者签订劳动合同前或劳动合同履行中，用人单位就重大事项决定、规章制度及其修改和完善依法履行了告知义条；第三，双方签订的劳动合同内容与单位各项规章制度相一致，特别是劳动合同中对可预见的不确定性因素的约定，比如岗位、薪酬等的调整变化；第四，用人单位各项制度规定及劳动合同内容不违反法律规定，不有悖于常理，且已经依法定程序生效返回【前沿理念】企业管理要及时补充短缺元素企业发展规律表明，无论规模大小还是从事何种行业，没有哪一家企业不存在短缺元素，而企业在经营管理中存在的短缺元素，则是一种犹如生活成长过程中的必然现象，比如企业的人力资源管理这一关键元素，对于某些方面的缺失，有些企业并不重视这个问题这些企业忽视人力资源管理的具体表现为：对眼前取得的经营业绩沾沾自喜，危机意识淡薄，被“产品有市场”的表层现象所掩盖的企业内部的劣势和弱点，看不到已经形成或正在形成的短缺元素；重视补充宏观政策带来的短缺元素，忽视或不能有效补充企业内部形成的短缺元素；同时存在多个短缺元素的企业，抓不住主要矛盾，即影响、制约企业成长、发展的关键短缺元素，或因补充失误，用“药”不准，而使企业迅速滑坡。
如此种种，都说明了这样一个普通的道理：管理者最重要、最现实的任务，就是在企业发育、成长、发展的每一个阶段，都应站在人力资源战略的高度，从观察人力资源的细节入手，捕捉、寻找自己企业人力资源管理上的短缺元素，如果不是一个而是多个，则要善于抓住这些方面的短缺，集中精力对这些方面给予补充那么，企业人力资源管理中的短缺元素体现在哪些方面，管理者应该如何发现并及时补充它呢？以下几个方面是企业人力资源管理普遍存在的短缺元素，而这些方面，恰恰在某种程度上影响、制约了企业的成长和发展，对此，企业管理者万万不可忽视——以“唯才是举”补充差异性缺失企业的人力资源作为单个个体，存在着体能和心智的差异其原因在于，企业员工由于接受的教育、成长的背景、生活的经历不同，员工在知识、技能、价值观等方面也存在着不同的差异针对这方面的短缺，企业在人力资源管理中应将“唯才是举”作为补充差异性缺失的重要内容之一也就是说，管理者要善于发现员工的特长并合理使用之，误配和闲置是人力资源的巨大浪费在我国历史上，曹操的“唯才是举”是值得称道的，他在用人时，凡有某方面的能力者，都可以受到重用此即满足了将士们的个性心理需要，又考虑到了这种做法在社会上的影响，从而获得了部下的信任和忠诚，在他身边聚集了大批文武人才，并吸引了不少敌方营垒里的名将谋士弃主来投。
这说明“唯才是举”的用人路线，收到了很好的社会效果，使他的阵营中出现了“猛将如云，谋臣如雨”的盛况，为他实现“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了可靠的基础——让学习型企业成为发展的助推器在自然界，很多动物刚出生时要比人类婴儿强壮得多，有的一出生就会自己行走、觅食，而刚出生的人类在很长一段时间连翻身都不会然而，人类却是生物界中最善于学习的物种，通过学习可以掌握各种知识和技能，获得在工作上得心应手的本领注重发扬员工的这种学习积极性，是企业管理者必须注重的元素补充，而那些最善于学习的企业往往是未来最强大的企业在这里不妨举一个国家的例子以色列是个资源匮乏的小国，不仅大半国土是沙漠和荒山，而且还长期面临着与周边国家敌对的外部环境然而，由于以色列坚持走科技强国之路，短短半个世纪以来，在联合国《人类发展报告》中，已名列“世界最具竞争力国家”的前20位之所以如此，既得益于以色列政府重视发展教育，也得益于其公民热爱读书学习一个国家的公民热爱学习促使国家强盛，一个企业的员工热爱读书学习，同样也会助推企业的发展一个企业的人力资源体系如果短缺学习这样的元素，可想而知，企业的发展和成长将会停步不前——将情感作用注入人力资源体系。
人类是社会性动物，特定的人力资源总是处于特定的社会文化氛围中，它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动，而这种活动时刻都离不开情感作用这种粘合剂似的元素，企业的人力资源体系中一旦缺失这种元素，它将在一定程度上抑制企业的成长和生命力因为从某种程度上讲，特定的人力资源总是特定文化的产物，在企业这样的小社会里，情感作用就是一种特定的文化产物因此，在人力资源管理系统上，管理者及时对员工补充情感元素，应是现代企业人力资源管理不可忽视的重要一环我们知道，人类具有丰富的情感，由于情感的缘故，人力资源可能迸发极大的创造热情和聪明才智；也可能出现严重的消极情绪，引起一些很不理智的想法和做法正是由于这一点，企业人力资源管理切不可忽视情感元素的缺失，管理者如果能够坚持补充这一短缺元素，它将是企业健康运行中最有效的润滑剂——对人力资源投资具有长期收益企业注重对人力资源的投资，不仅会提高本企业的效率，而且会促进整个社会效率的提高；与对物的投资相比，对人力资源的投资具有收益不断提高的特性因此，企业管理者切不可在人力资源投资这一元素上有所短缺，重视这方面的投资，既是对人力资源建设的有效补充，也是一种在发展中求得双赢的举措。
企业对人力资源的投资也是对员工发展目标的规划，通过战略性的投资和发展目标的设计，帮助员工与企业一起成长，在共同进步中实现双赢据此，搞好企业人力资源投资的着眼点应抓住以下几个环节：一是为每一位核心员工设计一份值得去为之奋斗的工作，从而极大地激发其创造热情和聪明才智，营造一种公平公正、和谐开放、积极向上的企业文化二是为全体员工提供一种能够充分施展才华、充分发挥潜能、充分体现价值的工作与生活环境，让他们分享企业发展的苦与乐，与企业一起成长三是建立一种自我约束、自我激励、人才辈出、和谐共进的机制，将企业中大量的普通人力资源开发转化成优质人力资源四是多为员工创造学习的机会，以请进来走出去的方式对他们加强培训，让他们懂得人力资本的积累比物质财富的增长要重要得多，从而促使他们自觉地提高自身的素质和技能，以更好地为企业的发展贡献自己的才智返回【HR趋势】绘制学习地图 对于许多主管或经理来说，是当了经理后才学习当经理的一项权威的研究表明，有56%的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力实践证明这种被动式的学习方式的效果不佳 如何避免这种被动的人才培养方式，使员工能够从容应对轮岗或晋升呢？在我们看来，指引是非常重要的工具。
公司的组织结构往往错综复杂，每个岗位所要求的能力技能各有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量这就是学习地图的关键意义！ 什么是学习地图 学习地图（Learning Maps），是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现在这些学习活动中，可以包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等 通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等 在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包 晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容 简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源， 从而为员工在企业中的学习发展提供导航 为什么需要学习地图 “高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”，这是CCTV10的著名广告词，也对应着为什么需要学习地图三个最好的理由 （一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业发展通道形成具体的路径，没有在员工岗位转换、跃迁的时候给予相应的学习支持 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉，即进入“Y”型发展通道 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。
针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供“Y”型发展通道当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包 同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上有所体现因此，学习地图具有很强的适用性 （二）角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角学习地图清晰地指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统、科学的培训规划学习地图有效地整合大量学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、e-Learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动 从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力一名新员工，在刚刚加入企业时，往往不辨方向，不识路途，借助学习地图中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑 在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线” （三）高度：超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已 员工能力的提升需要丰富的“营养套餐”，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐点，是决定学习地图“导航性能”的关键因素在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是“自助餐”的形式 在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。
与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团等等 如何绘制学习地图 根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型： 1. 整体型——针对公司全员的学习地图，如Sanofi-Aventies和东莞移动的学习地图 2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图 3. 重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入如在安利公司，进行学习地图建设时重点考虑的就是人数众多、对于公司发展极为重要的销售队伍 无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习发展手册 步骤一：岗位梳理 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。
同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道 步骤二：能力分析 针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述 在这一过程中，能力地图的构建将解决困扰诸多培训管理者的问题：是不是一定要有能力模型才能建立课程体系？答案是显而易见的，有能力模型无疑能成为学习地图的有力基石，但没有能力模型，培训部门也可以通过对能力地图的梳理构建出切合实际需要的学习地图，并且能力地图也可作为将来企业进行能力模型建设的参考依据 步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。
在选定能力后，首先应分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点；其次，确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章节）最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射 学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容 步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通。
