单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,*,版权所有,1993-2006,金蝶软件,(,中国,),有限公司,单击此处编辑母版标题样式,金蝶,EAS,零售业解决方案,金蝶软件（中国）有限公司,高级咨询顾问,苗士科,九种：便利店、百货店、大型综合商场、超级市场、专业店、专卖店、购物中心、家居中心、仓储商店等九种零售业态；,13,种：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储式会员店、百货店、专业店、家居建材超市、社区购物中心、市级购物中心、城郊购物中心、工厂直销中心,国家标准原规定是,9,种零售业态分类,但,2006,年,10,月,1,日起实施的新的,零售业态分类,规定，中国零售业态分为,13,种零售业态中国零售业态标准,零售业态的定位区别,超市,便利店,购物中心,专卖店,百货公司,商品组合幅度,宽,窄,格调,中国零售企业的发展主题,规模扩张,Expansion,追求效率,Efficiency,中国,国际,客户价值管理,CVM,新兴,Walmart,Aldi,Carrefour,Auchan,Tesco,扩张与成本,是中国零售企业当前的主题,差异化经营,Differentiation,进入期,裒退期,成长期,进入,目录,第一部分 中国零售企业发展主题,第二部分 金蝶零售业方案信息系统结构,第三部分 金蝶零售业解决方案,第四部分 零售企业信息化成功的关键,国内与国际商业连锁企业的经营指标比较,结论：国内连锁零售集团与跨国连锁集团相比，有以下特点,：,1、短期负债率高，长期负债率低，占用供应商的资金情形较普遍。
2、总体负债率过高，资金成本较高，偿债风险较大,3、物流成本较高，平均毛利率较低,，营运,成本较高,4、预测和分析的量化程度不高，管理比较粗放5、规模扩张较快，盈利能力相对较弱,图例：,黄色是国内,蓝色是国际,中国零售企业当前市场主题,1.,需要强大的资金运作能力；,2.,需要高速扩张的管理能力；,3.,需要形成以品牌为核心的扩张文化；,4.,进入蓝海，作有社会责任感的企业；,扩张能力,1.,毛利快速降低，但获取信息的成本巨大；,2.,人力资源成本急剧扩张；,3.,资金、商品等重要资源协作出现瓶颈；,4.,物流成本大量吞噬企业利润；,成本管理,AAA,集团必有长短期的扩张战略,短期战略,长期战略,1.,以正品消费为主导的消费氛围,形成商品的竞争力,;,2.,以价格为辅的促销手段,形成主力产品的价格竞争力,3.,以进驻主流商圈的地理位置优势,形成地理竞争力,4.,以时尚增值服务的优势形成差异,形成服务竞争力,1.,以强大的售后服务体系优势,形成服务竞争力,2.,以强大的物流体系的运作,形成成本竞争力,3.,以强大的业务系统的运作优势,-,形成成本竞争力,4.,以强大的资源优势，进入有前景的零售业务领域，并成为领军企业；,关键点：,1.,商品类别,/,店址；,2.,连锁管理能力；,3.,扩张复制能力；,4.,服务整合能力；,“六个统一”大规模零售扩张之道,大规模扩张能力,统一结算,统一管理,统一服务,统一品牌,统一广告,统一规划,大规模管理能力,分类管理大规模门店群的能力；,集中管理门店价格、促销等销售政策；,集中和分布式大规模配送管理能力；,巨量单品的跟踪与管理；,持续经营能力,优势,品牌,服务,客户保持,运营效率,成本,0,1,2,3,4,5,6,销,售,促,销,扩张导致效率与成本间选择切入点,品,类,管,理,物,流,存,货,服,务,管,理,资,源,协,作,成本,vs,扩张的平衡点,门店体系存货管理成本：,S,i,=S*N,i,/N,80%,20%,持货成本,存货成本,存货价值,S,：,上期存货量,S,i,：,本期存货量,N,：,销售点规模,战略品类管理,整体的整合运作能力,风险控制,规模效益,资金管理,绩效管理,广阔的地域、多级管控、灵活的市场应对，需关注风险控制,整合物流体系，真正实现规模效益。
投资、融资、结算等，需要提高资金周转率和降低资金成本,扩张的服务产业企业，人力的成本管理极为重要通用的管理手段，是降低成本的关键,聚焦和发展核心竞争力，才是企业成功关键,持续优化协作竞争手段，是企业进入蓝海的必由,行业成功必需,的核心竞争力,零售业务,物流运作,外部关系,业务扩张,拓展速度与管理效率,合理的网点规模和板块布局,产权的合理结构,商品的精细化管理,可复制的统一管理模式,贴近消费者的市场营销,规模化的物流体系,货物周转效率高,高效、低成本、集成化的物流配送,战略联盟,政府关系,零售行业关键成功因素(,CSFs,),目录,第一部分 中国零售企业发展主题,第二部分 金蝶零售业方案信息系统结构,第三部分 金蝶零售业解决方案,第四部分 零售企业信息化成功的关键,系统部署层次分明,数据压力巨大,零售业信息化的特点,集成多种硬,/,软件,满足规模运作、快速响应、控制风险、精细管理需求,连锁商超的数据量以,TG,计量，,AAA,每天数据增量,3G,多种新型渠道扩展,在线零售、电子商务应用；,自助零售等其它零售模式应用,与,POS,、,PDA,、,RFID,等设备的硬件匹配、相关软件集成与银联网关的软件集成,客户卡、,VIP,卡量可能以千万计，消费管理的数据量大,适应多区域规模扩张的组织变革和管控要求,零售业管理职能的分层部署,人力资源,管理中心,运营管理,中心,财务管理,资金管理,零售商业连锁集团,品类管理,联采管理,地区事业部,A,门店,门店,门店,门店,门店,门店销售,服务管理,会员管理,总,部,职,能,业,务,中,心,终,端,门,店,集约运营以区域,/,板块中心为核心,风控绩效以总部为核心,终端销售以门店为核心,关键资源集团集中管理,地区事业部,B,地区事业部,C,地区事业部,D,战略管理,物流管理,POS,收银,终端,销售,销售,日报,Control,数据交换,策略交换,零售策略管理,信息系统结构,连锁门店,POS,POS,POS,POS,POS,业务管理,交换,Control,销售管理,库存物流,采购管理,应收应付,渠道政策,数据分析,战略分析（,BI,）,集中管理式零售信息系统部署的五层结构,POS,层,策略层,后台业务,决策分析,控制层,零售业态,管理需求特点,百货店,明码标价、分部门经营（集中收银、统一管理）,超级市场,薄利多销、自我服务、统一收银、事前标准化包装（条码技术，大规模物流、成本领先优势）,便利店,小量多次共同配送、温度带管理、共同产品开发（,IT,体现服务）,专业连锁店,广阔分布的,pos,系统，大规模集中管理，大规模扩张,零售业态特点及管理需求异同,零售业态的差异信息化对比,连锁专卖模式,百货、超市等其它业态,信息技术采用集中管理，分散应用,众多服务器组成复杂多级,IT,体系,单店,IT,应用简单化，集中维护,单店存储巨量数据，有复杂的操作及运营管理,专业服务、高单品价值,成本领先战略，差异化战略,零售、物流、财务、决策信息系统布局分级明晰；系统压力均衡,财务、物流、决策、零售运营复杂，数据量巨大；,目录,第一部分 中国零售企业发展主题,第二部分 金蝶零售业方案信息系统结构,第三部分 金蝶零售业解决方案,第四部分 零售企业信息化成功的关键,企业门户,财务预算,资本预算,业务预算,绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,战略规划,经营计划,销售计划,生产规划,库存计划,全面预算,绩效管理,战略地图,战略目标分解,战略,管理,二方调拨,三方调拨,多方调拨,装运管理,需求管理,协同计划,协同计划,计划分配,内部交易,物流运输,需求收集,需求计划,业务,协同,财务管控,财务政策,资产监管,业绩考评,组织规划,人才梯队,资金,集中管理,销售价格,销售政策,销售合同,风险管控,风险政策,风险监控,资产购置,资产调拨,资产处置,采购管控,采购政策,合并报表,采购合同,风险预警,集中核算,采购需求,风险监控,人力资源,管控,资产管控,销售管控,集团,管控,运输计划,索赔管理,计划调整,风险识别,风险评估,风险应对,主题分析,模型分析,风险管理,决策分析,指标分析,采购政策,采购计划,供应商管理,供应商评估,货源管理,招投标管理,采购订货,采购退货,客户管理,呼叫中心,客户自助服务,线索管理,商机管理,订货管理,ERP,金蝶,SOA,平台,物流管理,批发销售,人力资源,门店管理,资产管理,库存管理,销售与,售后服务,运输,渠道分销,员工流程管理,财务会计,管理会计,财务供应链,客户管理,采购政策,仓储,采购招商,营运管理,专柜管理,财务管理,供应商,配送管理,盘点管理,品类管理,价格促销,商铺管理,销售政策,销售订货,铺位排面,门店库存,收银管理,设备管理,固定资产,低值易耗品,无形资产,财务核算,(,含多会计准则,),资金管理,预算管理,成本管理,税务管理,消息中心,流程中心,行政办公,文档管理,出库管理,入库管理,销售退货,协同管理,要货管理,采购计划,合同管理,销售计划,采购订货,会员档案,市场计划,卡管理,积分管理,兑奖管理,售后服务,人力资源,规划,人才选拔,人才配置,能力发展,激励保留,监督协调,仓库补货,条码管理,卖场管理,费用管理,结算管理,交款管理,付款管理,发票管理,供应商自助服务,SRM,CRM,金蝶零售业信息系统整体结构,资金管理,人力资源管理,协同管理,技术平台及,SOA,商品管理部；,物流中心；,3.,门店；,三大核心职能组织,组织管理,1.,商品管理部负责商品销售生命周期；,2.,物流体系保证最大运营效率和最低成本；,门店是企业利润主要来源；,三大职能组织是运营管理重点,品牌,/,规格与区域,/,商店的多维组合，如何达到效益最大化,；,2.,最畅销的商品，需要最快速的配给；,无利润商品为高利润商品带来的商机；,品类管理内容,品类管理,1.,商品大类管理；,2.,商品品牌管理；,季节性商品管理；,自有品牌管理；,品类供献分析；,管理重心,销售计划；,2.,库存计划；,采购计划；,计划管理内容,计划管理,1.,销售计划按品类来制订、考核；,2.,确定库存及物流补货策略；,最终结果，形成有效的采购计划；,管理重心,定价方式,实现形式,询价,适用模式,集团定价,只在集团价格管理节点可用，公司不可用。
询价时以集团价格管理设置为准,集团统一定价，公司严格执行集团定价，公司没有定价权限,区域中心,/,板块定价,只有所辖域的价格管理功能节点可用，集团不可用询价时以所辖域价格管理设置为准,所辖域分别定价，集团不做统一定义集团下发定价,集团、所辖域价格管理节点都可用集团可将其定义的价格项、价目表、特价表定义下发到门店询价时以所辖域价格管理设置为准,集团定义统一价格，作为各公司定价的基础，但公司也有定价权限，门店执行价格时以公司定义的价格设置为准一体化的多级的价格管理,供应商费用、返利、价保及促销管理,综合贡献,供方,返利,费用,支持,共同,促销,账面,毛利,a,b,c,d,e,供应商管理,供应商管理,供应商商品目录,供应商交货服务,（补货响应速度）,供应商终端服务,（导购和广告）,供应商联合促销,供应商融资,供应商返利,供方费用支持,供应商退货服务,供方商品动销率,供方商销量,供应商商品价格,供方商销量增长,厂商联合库存,供应商商品管理,供应商价值管理,供应商融资管理,供应商服务管理,记名及无记名会员、分级会员管理；,保修服务；,客户换货与退货服务，备品备件管理；,向供应商退货；,管理内容,客户及服务管理,1.,全程确认商品身份（电子电器）；,2.,客户关怀、消费积分及奖励制度；,供应商换货,、保修的跟踪与管理；,商品流通的重新定向；,现金卡的特殊管理；,管理重心,层级存货；,2.,简单仓库管理；,物流中心管理；,管理内容,物流管理及存货规划,1.,规划每一级的存货策略，通过信息系统一体化控制；,2.,店面销售数据及时汇集与分析,，掌握存货分布；,终端间的调拨与盘存信息的及时获取；,物流中心,DC,及,RDC,的管理；,管理重心,NDC,基地,/,农户。
