Unit of measure,*,资料来源:,组织结构设计（产品介绍）,,,,,,,组织结构设计的内容框架,组织结构,,集团总体组织结构,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,1,,,,,2.1管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构,管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构,法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务群1,业务群2,业务单元,3,业务单元,1.1,,业务单元,2.1,,产品业务部,,,总公司,二级,子公司1,二级,子公司2,三级子公司,,三级子公司,,三级子公司,=,/,,产品业务部,,产品业务部,100%,52%,100%,100%,41%,2,,,集团公司的组织结构可分为三个层次,典型企业结构,定义,飞机引擎,照明,硅化物,多聚体,集团(总部),围绕根本财务资源和产权结构构建的业务单元组合,业务群,(非必须设立）,围绕共同客户或产品大类或地域构建的业务单元组合，以期实现内部合作和协同作用,业务单元,产品或服务的自然组合，绝大多数功能性资源 (包括对竞争优势至关重要的资源) 控制在此级,GE,举例,GE,塑料,3,,,业务单元,业务群和集团总部的职责分工应该非常明确,关键角色/职责,注释,提供战略指导,培养发展经理/人才队伍,确认、发展、传播高附加值的最佳实践,给各业务设定严格目标,管理少数各业务共享的服务,对各业务很少干涉 (有例外),,为了达到业绩目标积极组织 (重组) 业务单元,通过总部与其它业务群共享最佳实践,也可以是利润中心,,利润中心,直接与客户/市场打交道,交付产品/服务，实现业绩,人员精干,制度、流程对各业务透明,,,,,,,高度自治,根据实际情况决定是否有必要设立,,,,,,主要业绩单位,集团 (总部),业务群,业务单元,GE,举例,,项目重点,4,,,,集团总部组织结构设计—总部的作用,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,5,,,公司总部可创造的价值,,创造最大股东价值,总部创造价值的功能,,改变公司业务单位的组合,,强化组合的绩效,如何创造价值,,创造一个整体性的远景目标和架构(包括发展更精湛的战略远见),,规划资源的分配(包括业务单位的购买和出售),,扮演严格的监管角色，建立起企业文化和流程,,确保业务单位之间的价值创造,具体行动,建立集团的战略性方向,质询/审核业务单位的战略,分配资金及审核重大投资方案,规划公司组织架构,质询/审核重大决策,监控业务单位绩效,决定高层主管的人选，并激励他们,提出改善举措,协调单元之间关系和相互支持,提供部门指导方针,提供中央服务,,,6,,,,,,,,集团总部的四种模型,决定因素,典型活动,范例,决策的重要性/风险/时间限制,,机构成熟度,,业务业绩,,行业动态,,,经营,战略计划,战略指导方针,财务,提出并领导大部分的投资计划和改善方法,介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,联合利华,沃尔玛,麦当劳,以优异的功能帮助处于困境的业务单位,随时介入协调，以保证协力综效,通用电气,Bank One,百事,制定及修正业务单位自行建立的战略,主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议,三星,迪斯尼,墨可,在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈,在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误,在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务,Wallenberg,Berkshire Hathaway,KKR,经营式,战略,控制式,战略,建筑师式,控股公司,,,,,,,,,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务组合,组织架构,协同绩效规模,7,,,不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异,战略,投资,决策,业绩监控,改变公司整体组合,强化组合的绩效,财务控股公司,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按(利润)底线管理业务,战略建构式,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作,审核业务战略，分配各业务的资源,提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,战略管控式,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标 (每季度),经营式,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现 (每月),8,,,不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异,(续),人事管理,投资,协调,资源共享,财务控股公司,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,战略建构式,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见,建立积极主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,战略管控式,制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,经营式,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,共享服务,无,只提供独特的和非提供不可的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,提供几乎所有的中央服务,9,,,WALLENBERG,的组织架构 – 财务控股公司,,资料来源： 年报、我们分析,家族成员,专业经理人,,,,,,",WALLENBERG,圈",,,工程,Scania,Saab,Saab Automobile,制药,Astra,银行金融,OM Gruppen,S-E Banken,,其它,TV 4,Orrefors,SILA,电信,Ericsson,林木产品,Stora,投资公司,WALLENBERG,的组织架构,,,例子,Electrolux,Stora,Atlas Copco,Saab,Others,家用电器的名牌,生产欧洲第一大品牌的空气压缩机,汽车飞机,银行,电信,制药,滚珠轴承,家电,保险,航空,半自治组织,,家族控制的投资公司,,,,,,,,,,,,控制所有权,,自治式组织,,,,,,,,,,,,,,,,,• • •,,,Electrolux,ASEA,SKF,Atlas Copco,世界第三大纸浆产品制造商,举例,10,,,三星的组织架构 – 战略建构式,董事长,电子,化学,工程,贸易与金融,民用品和服务业,电子产品,电气用品,电子管,Corning,化学产品,石化产品,BP chemical,重工业,建筑业,工程,贸易,寿险,火险,信用卡,证券,Chungang development,Lions,Cheil,合成纺织,董事长 办公室,经济 研究处,人力资源发展处,科技中心,文艺中心,企划室,晋升 审查室,人事室,财务室,秘书室,稽核室,公关室,工作 小组,举例,资料来源：年报；访谈；,11,,,通用电气的组织架构 – 战略管控式,,资料来源： 年报；访谈；« 自己掌握命运，否则将被人主宰»,,,,,,,,,,飞机引擎,董事长、总经理、总裁,,家电,总经理兼总裁,,资产管理服务,董事长、总经理、总裁,,工业和电力 系统,总经理、总裁,,照明,总经理、总裁,,医疗系统,总经理、总裁,,NBC,总经理、总裁,,塑胶,总经理、总裁,,电力分送,总经理、总裁,,信息服务,总经理、总裁,,汽车,总经理、总裁,,运输系统,总经理、总裁,,公司总部,750名员工,,总部提供的服务,2,500名员工,,全球领导层发展,咨询,公关,业务发展,财务,稽核,人事,总部行政资源,管理训练,行政报酬,发展规划,企业研发中心,空运,CIT,运作,物业,企业共享的服务,GE,投资企业,,按产业类别划分各公司的业务,精简总公司的组织，着重管理和员工的发展,董事长,副董事长,副总经理,财务总监,举例,12,,,Unilever,的组织架构 – 经营式,,,两位董事长,食品,家庭和个人护理产品,财务,人力资源,战略和技术,工业业务集团,Diversey Lever,业务集团：成熟市场,食品和饮料(欧洲),家庭和个人护理产品(欧洲),食品(北美),家庭和个人护理产品(北美),业务集团：新兴市场,非洲,中亚和中东,南亚和澳大利亚,中东、欧洲,拉美,经营性公司,国家公司,产品类别总监,职能部门总监,执行 委员会,执行 理事会,各国经理,经营性公司,举例,13,,,,集团总部组织结构设计—业务单元的职责,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,14,,,,业务单元有明确的特性,明确的市场定位,客户,产品/服务,地域,,技能/竞争力,竞争者,拥有成功所必须的功能资源,全部整合,内求,外包,负责战略规划，以期完成业绩目标,在集团许诺范围内，有用人权和财权,利润中心负责财务、运营及市场目标的实现,,配送,,销售,,生产,,研发,,,,,现金流,,损益表,,资产负,债表,,KPI,,,,,15,,,案例,思科,惠普,西门子,说明,,公司业务按客户群划分,各客户群内部有共享的市场和销售等功能,前端的销售、营销按客户群细分,后端的生产，研发按产品分开,公司业务按产品划分,各产品部内部有其市场和销售等功能,前后端型,产品主导型,客户主导型,在客户群内部，各产品部对其产品的研发及生产进行管理,各产品部的产品之间可能有重叠,,各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责,各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责,每个客户群只与其客户接触,各产品经理对其损益负责,各产品负责人与客户接触，相对独立,,概述,围绕业务单元构建的组织结构有三种基本模式,16,,,代理设备,业务单元,代理设备,业务单元,,,,这三种业务单元组织结构模式各有异同,移动,业务群,固定,业务群,软件,业务群,CEO,财务,人力资源,战略,生产,产品主导型,设计,生产,CEO,财务,人力资源,战略,运营商,业务群,企业,业务群,移动业务单元,固定业务单元,软件服务业务单元,设计,生产,,,市场,销售,市场,销售,客户服务,设计,生产,CEO,财务,集团研发,战略,运营商,业务群,企业,业务群,移动,业务群,固定,业务群,销售,服务,销售,服务,研发,设计,市场,市场,业务单元,生产,前端,后端,,,客户服务,,,设计,生产,,,客户主导型,前后端型,业务单元,业务单元,,研发,业务单元,业务单元,业务单元,,设计,研发,销售,服务,市场,业务单元,业务单元,业务单元,,生产,设计,研发,销售,服务,市场,业务单元,业务单元,业务单元,,生产,设计,研发,销售,服务,市场,业务单元,业务单元,业务单元,,例子,思科,北电,,惠普,Oracle,Novell,西门子,Sun,朗讯,宏基,17,,,客户主导型例子 – 思科,,以客户为核心组合业务单元,集团负责一定的功能，如：人力资源，财务，供应链等,各业务单元群负责另外一些功能，如：研发，设计等,CEO,人力资源,财务,供应链(生产),客户宣传等,大型企业,中小企业,运营商,关键特点,“客户优先”根植于组织结构中,灵活的组织结构能应客户需求而变,效果,18,,,激光打印机,喷墨打印机,个人图象打印机,服务与解决方案,...,存储,工作站,企业系统与软件,个人计算机,...,前后端型例子 – 惠普,CEO,战略,财务,人力资源,科技等,企业,消费者,计算机系统,网络和打印,电子商务,客户服务,销售,地域管理,...,地域营销,销售,多媒体数字解决方案,应用,...,,前端按客户群分类，负责统一的客户接触：营销，渠道，电话中心等,后端按产品分类，负责相关产品类的产品研发、生产等,关键特点：,统一的客户接触保证及时了解客户需求,灵活的结构，能应客户或战略的变化而变化,效果：,,,前端,后端,19,,,战略,财务,人力资源,科技等,产品主导型例子 – 西门子,业务单元按产品分类，各提供开放的、标准统一的产品与服务,业务单元内部有其市场与销售功能,各业务单元的企业客户由总部统一管理,关键特点：,各业务单元有简单明晰的权责关系,各产品业务单元最大化各自的盈利,有能力支持多元化的业务模式,效果：,,CEO,能源业务群,工业业务群,信息与通信,业务群,医疗业务群,照明业务群,能源开发,业务单元,能源传输,业务单元,自动,业务,单元,汽车,建设,网络,业务,单元,产品,业务,单元,服务,业务,单元,…,20,,,,集团总部组织结构设计—外设机构,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,21,,,进一步明确海外机构的布局、定位与管理,* 其它总公司及各地子公司的投资项目,,,,,,,,,,,,总经理,国际贸易,医药,工业和金融,多元业务,,产品3,,,,,,,,,,,,产品2,,,,,,,,,,,仓储,运输,,,,,,,,,,,,产品1,,,,,,,,,,,广告,展览,,,,,,,,,,,,信息,,,,,,,,,,,产品4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,海外机构,欧洲分公司,北美分公司,,,,,国外地区,公司管理,南非分公司,香港分公司,物业,管理,,,,,,,,,,,,房地,产,,,,,,,,,,,金融,投资,,,,,,,,,,,,工业,投资,,,,,,,,,,,,产品5,产品6,产品7,产品8,产品9,示意,22,,,,集团总部组织结构设计—董事会职责及组成,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,23,,,明确公司治理结构及董事会、监事会和管理层的分工,,讨论的重点,要求达到价值最大化并保护权力,,代表股东的权力,监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理,帮助制定长期战略,保证发展并评估领导层,,负责公司日常运作,是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,,,,,,,,,,,,,,,,,,,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,,,,,,监事会,,监督董事会,不参与决策制定,24,,,,董事会结构,股东大会,董事会,总裁,管理层,审计,委员会,任命、考,核与薪酬,委员会,投资与发,展委员会,秘书局,监事会,增加独立董事以保证真正中立性和监督性,审计和任命、考核薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成,发展趋势,一家大型国有上市公司举例,25,,,,子公司所有权结构设计,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,26,,,业务产权模式的三种选择,产权模式,贵公司,核心业务,非核心业务,社会资产,金融投资,多元业务总管式,具体操作式,投资、监控和买卖各种独立的业务,管理整个多元业务组合；分享经营技能和尽可能利用业务之间的协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,说明,中信泰富,西门子,北电,案例,27,,,金融投资的例子 – 中信泰富,,中信泰富的业务相当分散，业务之间没有直接的协同效应,总部主要负责对子公司的财务监控,中信泰富,财务,杨浦,大桥,南浦,大桥,徐浦,大桥,国泰,航空,港龙,香港货,运航站,化工废料,处理站,西九龙,转运站,...,...,...,市政工程,航空,环境,,,,中国固定,光纤网络,建设工程,澳门电讯,有限公司,...,电信,,60%,20%,45%,45%,45%,25%,29%,10%,20%,50%,金融投资方式给各子公司以极大的营运自由度,同时总部亦集中到投资决策和财务管理上,主要特点：,效果：,,上市公司,28,,,,多元业务总管式例子 – 西门子,西门子拥有各业务集团100%的股份，拥有,Infineon,大多数股份,西门子给各业务集团以战略指导，但主要营运计划由各业务集团自主,西门子总部负责管理集团的职能部门和一些后勤事务,西门子也可利用合资来共同开发技术,关键特点,各业务单元拥有相当高的营运自由度,以业绩为基础的薪酬体系根植于组织之中,需要时能通过合资公司获取资金，共同开发技术,效果,,西门子,信息与,通信,自动控制,能源,交通,医疗仪器,照明,半导体,,法律,人力资源,财务,技术,物流,100%,100%,100%,100%,100%,100%,>50%,…,上市公司,,集团职能部门,29,,,具体操作式例子 – 北电,北电集中管理销售和服务及其它一些职能部门,每个业务单元负责其产品的营销、产品开发、客户开发,业务单元负责各自的盈利性，产品转移价以成本加成为基础,关键特点,充分利用规模效应,共享技能、知识产权和业务服务体系,效果,,北电,公共电信,网络产品,,财务,人事,法律,技术,100%,无线网络,产品,宽带网络,产品,企业数据类,产品,企业语音类,产品,公司职能部门,管理信息,销售和服务,市场,100%,100%,100%,100%,30,,,,关键管理流程,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,31,,,,,,,管理流程是组织结构高效运作的重要保证,核心经,营流程,战略,规划,业绩管理,投资管理,,管理流程,,建筑房地产,信息通信产业,生物医药,,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行,管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义,流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的扭带,流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,,,,,,财务规划,资金管理,人力资源管理,,包括在项目范围中,32,,,,经营业绩审核流程要点（例）,某集团设计各级岗位的关键业绩指标(,KPI),着手，该集团引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。
集团各个层面的关键业绩指标(,KPI),的设定都将以价值创造为驱动，并与集团的战略发展方向相一致关键业绩指标(,KPI),系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,,为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(,KPI),的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础,,作为公司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识,经营业绩管理的主要工作,举例,33,,,经营业绩管理的四部分内容,,,,,制定目标，起草经营业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,34,,,,组织机构变革实施方案,集团总部组织结构,集团总体组织结构,总部的作用,业务单元的职责,外设机构的布局、定位与管理,董事会职责及组成,,子公司所有权结构,,关键管理流程,,组织机构变革实施方案,35,,,我们将帮助贵公司建立“集团改革中心”推动改革的深入进行,集团总经理室,常务副主任,高级顾问,主任助理,分组组长,,,分组成员*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,(将来其他分组),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,改进管理流程,战略业务群规划,评估业务组合,制定关键业绩指标,,,,,,,,,,,,,,,,,示意,,,,,中心主任,(集团董事长),36,,,详细工作计划：组织结构设计,,,,,,,,周次,1,2,3,4,5,6,7,主要工作,确定董事会职责和结构,参照国际及中国董事会运作经验,了解贵公司现有的局限,明确贵公司董事会的职责,确定董事会结构和主要专门委员会,确定公司组织结构及总部与业务单元的职责划分,认识公司战略对组织结构的要求,对有关选择进行评价并优先排序,与管理层共同研究确认选择,制定产权结构,了解现在的产权结构,根据新的管理组织明确理想的产权结构,认清关键局限并制定变革计划,与管理层研究确认,设计关键管理流程,参照国际最佳做法,制定高层工具及文件,,,,示意,,阶段性汇报会,37,,,详细工作计划：组织结构设计（续）,,,,,,,,周次,1,2,3,4,5,6,7,主要工作,制定详细实施方案,确认关键举措和实施步骤,明确各举措的成功标准,明确总体实施时间表和关键里程碑,认清实施所需人员及技能,确定实施的组织和责任分配,制定沟通战略,确认实施方案与高层研究,,示意,,阶段性汇报会,38,,,报价,该产品的通常报价应在100万——150万之间,39,,,。
