单击此处编辑母版标题样式,,,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略与价值创造,李 新 春,©2002 中山大学管理学院,,,问题与讨,论,论,中国企业,竞,竞争进入,“,“真的”,价,价值创造,时,时期,虚假价值,现,现象：,·品质粗,糙,糙低劣,·营销泡,沫,沫,·假冒伪,劣,劣,·价格战,问题与困,惑,惑：,· 缺乏,创,创新,· 短平,快,快、不能,精,精工细作,·管得了,自,自己，管,不,不了别人,（,（供应商,等,等）,·专业化,程,程度不够,,,你的个案,·回顾企,业,业主导产,品,品的发展,·你的产,品,品/服务,的,的价值何,在,在？,· 如何,在,在国际竞,争,争中取胜,？,？,,,跳出价格,战,战：创造,价,价值,无所不在,的,的价格战,：,：家电；,快,快速消费,品,品；化妆,品,品；计算,机,机；航运,；,；旅游创造价值,：,：,· 奔驰,、,、宝马为,什,什么能卖,高,高价？,· 麦当,劳,劳为什么,不,不需要价,格,格战？,· 中国,为,为什么造,就,就不了哈,佛,佛商学院,？,？,,,企业生存,之,之道,政府,国有企业,民营企业,· 私营,企,企业,· 个体,户,户,集体企业,外资企业,民营企业,的,的生存之,道,道：,超越身份,：,：“搞掂,”,”政府,- 超越,正,正式制度,：,：关系取,胜,胜,- 机制,灵,灵活：用,人,人、回扣,- 钻,法,法律政策,“,“空子”,- 非法,经,经营，谋,取,取暴利,,,广东民营,经,经济发展,的,的特征,三种模式,·,代工贸易,· 轻型,制,制造业,· 企业,集,集群（专,业,业镇）,三低,·,劳动密集、素质,低,低,· 易模仿、技,术,术含量低,· 企业规模小,、,、附加值低,三快,· 挣“快”钱,· 产品周期快,· 企业兴衰快,,,广东民营经济成,长,长转型,三种模式,·,代工贸易,· 轻型制造业,· 企业集群（,专,专业镇）,· 高附加值代,工,工（如,PC、,软件加工业）,·,OEMODMOBM,·资金、技术密集,型,型制造,· 品牌、服务,创,创造价值,· 提升技术含,量,量、质量,· 地方品牌,,,麦当劳的战略与,价,价值所在,品牌特色,*价格最便宜,*最佳食品,*关心爱护儿童,*最清洁最安全,*宾至如归,*最方便,*快速便捷,*多样化与个性,化,化,*品牌标识,领导行为,#以麦当劳系统,的,的最大利益为行,动,动指南,#坦诚沟通,#承担个人责任,#既教且学,核心价值观,· 致力于为顾,客,客提供 无与伦,比,比的品质、服务,、,、清洁和物有所,值,值,·为员工承担义,务,务,·持牌人、供应,商,商和雇员的三角,凳,凳,·为特许经营承,担,担义务,· 管理权下放,· 靠创新而领,先,先,,,管理三角形：价,值,值的来源,价值,V,成本,C,价格,P,机会,O,政府,G,多米勒快餐的价,值,值在于食品和餐,巾,巾纸,麦当劳的价值创,造,造,,,公司战略三角形,公司远景,目标与目的,结构 公,司,司总部角色体制,过,过程,公司优势,资源,业务,稀缺性,可获得性,需求,价值创造区域,什么使资源有价,值,值,,,沃尔玛基于资源,的,的优势,（1984年）,内部后勤,品牌声望,员工忠诚度,商店位置,资源,有形,无形,能力,0.3（商店租,用,用面积）,,1.2（广告支,出,出）,1.1（工资支,出,出）,0.7（缩减开,支,支）,1.2（分销费,用,用）,,行业平均成本- 沃尔玛成本,（,（占销售额的百,分,分比）,* 每一个%相,当,当于5亿美元的,净,净收入。
如何创造价值？,外,外来的经验,清洁公司的例子,1市场定位创,造,造价值：为五星,级,级酒店、医院、,核,核电站服务,2效率管理创,造,造价值：清洁方,式,式、动作研究、,标,标准化服务,3技术创新创,造,造价值：拖把“,革,革命”、清洁剂,革,革新,4组织创新创,造,造价值：每个人,都,都是“业主”和,管,管理者，不是清,洁,洁工,施永青与香港中,原,原地产公司,1从,OPM,到,OPE,2廓城分利，无为,而,而治,3激励机制,董事：12%纯,利,利；,高级经理：16%纯利；,分区经理：20%纯利 分,行,行主管：16%,毛,毛收入；,营业员：35%,毛,毛收入,,,戴尔：价值创造,的,的领袖,戴尔注册时1000美元，现在,成,成为销售收入320亿美元的全,球,球企业2001年戴尔以14%的市场份额，,第,第一次打败康柏,成,成为全球,PC,之王在中国，,戴,戴尔2001年,首,首次超过,IBM，,成为中国第4大,PC,供应商，其64.6%的增长率,超,超过联想（28.2%）戴尔,在,在中国75%以,上,上是直销戴尔,公,公司首席运营官,凯,凯文·罗林斯表,达,达：“我们在全,球,球的目标份额是40%，现在离,这,这个目标还很远,。
迈克尔（戴尔,）,）也绝不会满足,于,于此，他今年仅,仅,仅37岁联想准,备,备学习我们的直,销,销模式直销实,际,际上并不存在适,合,合于否的问题，,更,更应该考虑的是,执,执行戴尔的直,销,销是不可模仿的,”,”戴尔本人说,：,：现在谁要试图,搞,搞直销，就会发,现,现其实这很难—,—,—就象试图飞跃,大,大峡谷一样戴尔的资源能力,核,核心在于直销和,供,供应链管理（,SCM）戴尔多年采用,i2,公司的,SCM在戴尔世界各地,电,电脑工厂的每一,条,条生产线，管理,人,人员都借助于信,息,息和,SCM,软件每隔2小时,更,更新一次生产流,程,程，这是戴尔组,装,装1台电脑只需4个小时，存货,周,周转天数只有5,天,天（联想目前是22天），是业,界,界无与伦比的对,对供应情况实时,掌,掌握和深入了解,供,供应商及顾客能,力,力戴尔每3天,出,出一个计划，这,决,决定了戴尔对市,场,场反应的速度和,准,准确度戴尔在,德,德州奥斯汀的总,部,部大楼不高，设,计,计也不新潮办,公,公室样式雷同，,除,除了门牌号，都,是,是一个样仅有,四,四间独立办公室,，,，分属戴尔和3,位,位副董事长，其,他,他人都在隔间工,作,作。
戴尔强调“,就,就是要树立注意,效,效益的文化”资,资金流通、获利,性,性和成长是追求,的,的目标尽管有人认为戴,尔,尔不过是个组装,企,企业，而不是制,造,造企业，但戴尔,无,无疑创造了一个,奇,奇迹：,,,碧桂园：给您五,星,星级的家,1992年，几,个,个顺德的农民企,业,业家在碧江管理,区,区和三桂村建起,几,几排别墅式的新,潮,潮商品房，起名,“,“碧桂园”从,此,此，从顺德走向,广,广州、佛山、增,城,城、清远等近,年,年来，每年有5000以上的住,宅,宅单位，连续4,年,年年均销售额超,过,过25亿元，10 年10个碧,桂,桂园碧桂花城,一,一年销售11亿,元,元，华南碧桂园1年销售超14,亿,亿元，广州碧桂,园,园5000多套,，,，不到1年时间,全,全部售完引发,“,“碧桂园”现象,碧桂园实现从,“,“五星级的家”,到,到“造城”运动,：,：经营城市广,园,园东碧桂园凤凰,城,城占地1万多亩,超豪华别墅、,独,独立泉涧别墅和,阳,阳光别墅30多,种,种户型，深受欢,迎,迎有大型购物,中,中心、五星级会,所,所、各种休闲娱,乐,乐场所、五星级,酒,酒店、社区医院,学,学校、大型换乘,中,中心、数10条,交,交通专线等。
碧桂园从最初的,“,“给您五星级的,家,家”的经营理念,逐,逐步发展为：,品质卓越的设计+ 五星级物,业,业管理与服务+ 五星级生活,型,型会所 + 休,闲,闲生活环境 +,综,综合型社区学,校,校,无时限服务：生,活,活超市、维修服,务,务、餐饮服务、,医,医疗保健服务、,生,生活咨询热线服,务,务碧桂园集团董事,长,长杨国强称：碧,桂,桂园10年所做,的,的无非是努力,以,以人们可接受的,价,价钱提供美好生,活,活圆梦的机会价,价廉物美是制胜,的,的法宝沃尔玛,是,是他崇拜的对象,目前，碧桂园有,自,自己的建筑研究,院,院、设计院、土,建,建、装修专业队,伍,伍，销售公司，,物,物业管理公司进,进行严格的成本,控,控制组织的战略目标,与,与问题,持续创造价值,· 您能控制的,关,关键价值驱动要,素,素是什么？,· 这些价值驱,动,动要素是如何影,响,响价值衡量标准,的,的？,· 在管理这些,要,要素时您能引进,哪,哪些创新？,,,识别价值驱动因,素,素：一个例子,,,价值等式,所创造的价值=,所,所创造的利益,- 直接成本,- 所需资源,的,的机会成本,或： 经,济,济价值 = 销,售,售收入,- 直接成本（,包,包括税收）,- 使用资本的,机,机会成本,= 税后利,润,润 – 使用资,本,本的机会成本,,,影响理解价值的,四,四个障碍,,1.对价值和驱,动,动要素定义模糊,2.自利行为,3.负面竞争,4.部门壁垒,价值创造,,,自我诊断的战略,问,问题,1. 你的,战,战略是什么？请,用,用3个句子或短,语,语表达,2. 你所,从,从事的业务中有,那,那些关键驱动因,素,素？,你的 战略与这,些,些价值驱动因素,有,有何联系？,3. 你的,战,战略与你的竞争,对,对手的战略有何,不,不同？,为什么？,4. 你的,下,下属对战略是如,何,何理解的？请描,述,述公司,的战略是如何影,响,响他们的决策以,及,及你的决策的？,,,价值导向的战略,过,过程,预期的结果,战略,经济价值的驱动,因,因素,通过资源分配管,理,理驱动要素,,,价值创造的整体,模,模式,协作,创,创造,通过文化与人才,创,创造未来,实,实现,组,组织持久发展,控制,竞,竞争,更优、更廉、,每,每天每,时,时创造,更可靠,股,股东价值,,· 每一个象,限,限都可以创造价,值,值，但方法不同,·在一个象限的,人,人可能不了解另,一,一象限的价值,·每个象限都与,整,整个组织的活动,及,及资源分配有关,，,，每个职能领域,强,强调的重点不同,，,，如生产部强调,控,控制，而营销部,强,强调竞争和创造,·四个象限存在,竞,竞争（争夺资源,）,）。
对角相交是,敌,敌人,,,支撑活动,基础活动,价值链分析,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,采购,内部后勤,生产运作,运输库存,营销与销售,服务,帮助识别那些资,源,源能力能增强企,业,业竞争优势,边际利润,边际利润,,,产业价值链,45,18,6,31,100,（作为相对于消,费,费价格的%）,采购,生,生产,研,研究开,发,发 销,售,售营销,消,消费价格,31% 分销与,营,营销的附加值,69% 供应与,组,组装的附加值,DaimlerChrysler,价值链分布,,,价值链的创新,供应商,PC,元器件制造,PC,组装（完成供应,商,商的定单和保持,渠,渠道库存）,分销商的销售和,营,营销，以售库存,PC,用户的购买,有分销商提供的,服,服务和支持,供应商的,PC,元器件生产,PC,厂商根据用户的,定,定单进行定制化,生,生产,用户购买,由,PC,厂商或独立的服,务,务商为用户提供,服,服务,传统的,PC,产业价值链（,Compaq,IBM, HP,等等）,定单生产/直销,价,价值链（,Dell, Gateway,MicronElectronics）,,,Kinepolis影剧院价值,创,创新,从60到80年,代,代，影剧院业持,续,续下滑。
随着电,视,视、录象机的普,及,及，比利时平均,看,看电影人数年均,下,下降2-8倍，,许,许多影院被迫停,业,业Bert Claeys,于1988年创,建,建的,Kinopolis,电影院既不是普,通,通的电影院，也,不,不是多放映场影,院,院，而是实际上,第,第一家超级影院,拥有25个银,幕,幕和7600个,座,座位，提供与传,统,统影院完全不同,的,的超级享受Kinepolis,第一年就赢得布,鲁,鲁塞尔50%的,市,市场影院建设在环城,公,公路边，离市区,有,有15分钟车程,，,，有大型停车场,影院可以在不,提,提高票价的情况,下,下，使消费者获,得,得超一流的影院,享,享受Kinepolis,人员及 低,土,土地,更大的,管理,成,成本,总利润,免费便利,超,超级银幕、,精,精挑细,选,选的,泊车,音,音响、座位,最,最佳巨片,降低成本,提高成本,吸引更多顾客,创造价值,,,施振荣的PC微,笑,笑曲线,附加值,速度,成本,技术,生产,产量,品牌,渠道,后勤,元器件,组,组装,分,分销,按产品线,细,细分,按,按国家,细,细分,全球竞争,本,本,地,地竞争,软件,CPU,DRAM,LCD,监视器,PC,系统,,,,价值提升,与,与产业升,级,级,引进学习,OEM,ODM,自有品牌,技术领先,附加值提,升,升,技术管理,市,市场创新,工艺材料,装,装备创新,,,我们能否,跳,跳出价格,战,战的泥沼,，,，创造独,特,特的资源,能,能力，是,目,目前最为,重,重要的战,略,略问题。
