单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,12/13/2024,1,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,热烈欢送南通企业家光临,蓝鲸管理论坛,绩效考核与薪酬结构,绩效管理评价员工价值,薪酬管理激发员工价值,南通伊诺威经济咨询公司,南通市经济干部培训站,南京蓝鲸咨询有限公司,12/13/2024,2,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,南京蓝鲸咨询有限公司2003年的7组关键词,模式转型/流程再造/组织重组,客户关系管理/营销信息管理/销售队伍建设,绩效考核/薪酬结构/岗位评价,主作业方案/ERP/生产控制,预算管理/本钱管理,管理工艺/管理工具/管理产品,参与/沟通/理解,12/13/2024,3,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,薪酬管理激发员工价值,蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构,揭示石墨转换成钻石的奥秘,崔卫东 总裁,南京蓝鲸咨询有限公司,12/13/2024,4,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,揭示石墨转换成钻石的奥秘,钻石与石墨的区别,12/13/2024,5,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,揭示石墨转换成钻石的奥秘,人才与普通人的区别,因素,人才,普通人,来源,人,人,岗位,中高级,一般,键能,高技能,一般,结构,少数,大量,价值,50-1000,1,12/13/2024,6,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,12/13/2024,7,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,1、保障基础,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,A根本工资确实定因素,1、劳动法规,2、岗位职责,3、市场价格,4、胜任能力,5、员工忠诚度,6、既往业绩,12/13/2024,8,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,2、鼓励业绩,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,B月度绩效工资,12/13/2024,9,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,一、薪酬结构：2、鼓励业绩,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,D年度绩效工资,12/13/2024,10,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,2、鼓励业绩,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,C季度/半年度绩效工资,12/13/2024,11,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,3、股权调节,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,E股权鼓励,12/13/2024,12,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,4、结构变换,1,12-36,A,B,C,E,D,蓝鲸钻石型薪酬结构模式,1、上下结构,2、鼓励结构,3、现金结构,12/13/2024,13,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,我的同学在XX公司，和我一样职位，工资比我多多了！,做经理的拿那么多，事还不得我来做！,一样都是部门经理，凭什么他们部门拿那么多？,我这么辛苦，还不是和那些什么都不做的拿一样的钱！,企业薪酬存在的主要问题,员工价值未能很好地实现,12/13/2024,14,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,开展薪酬满意度调查，了解：,哪些因素使员工不满；,员工期望的薪酬水平；,员工期望的薪酬形式；,哪些因素应成为薪酬计发的依据,寻找薪酬不合理的根源,二、薪酬设计的步骤（十步法）,第一步 了解员工的期望,12/13/2024,15,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,岗位评价的主要方法：,分类法,排序法,因素评价法,海氏评价法,二、薪酬设计的步骤,第二步 工作分析与岗位评价,12/13/2024,16,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,了解：,同行业企业总体薪酬水平如何；,周边地区总体薪酬水平如何；,同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位倾斜；,不同岗位人才对其薪酬的要求；,二、薪酬设计的步骤,第三步：薪酬市场调查,12/13/2024,17,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,分析以下因素：,企业的销售收入,企业的利润总额,企业的劳动生产率,企业开展的预期,二、薪酬设计的步骤,第四步：分析企业的支付能力,12/13/2024,18,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,要点一：与企业的开展战略和人力资源战略相一致,人力资源管理包括几个局部：岗位设绩效管理、招聘与选拔、培训、员工职业生涯管理、劳动关系管理等，每一局部都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。
薪酬策略的制定必须从整体考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管理费用支出与薪酬之间的关系二、薪酬设计的步骤,第五步：确定薪酬策略,12/13/2024,19,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,要点二：与企业的开展阶段和经营特点相适应,二、薪酬设计的步骤,第五步：确定薪酬策略,12/13/2024,20,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,要点三：鼓励关键人才,依据20%：80%原理，重点鼓励对公司开展起关键作用的20%的人才,二、薪酬设计的步骤,第五步：确定薪酬策略,12/13/2024,21,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,二、薪酬设计的步骤,第六步：确定薪酬标准线,金额,职位等级,1,4,3,2,12/13/2024,22,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,二、薪酬设计的步骤,第七步：确定带宽和晋升幅度,金额,职位等级,1,4,3,2,12/13/2024,23,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,二、薪酬设计的步骤,第八步：确定薪酬结构及计发标准,薪,酬,第一步,第二步,第三步,工资,固定部分,XX工资,YY工资,浮动部分,ZZ工资,AA工资,福利,保险、公积金,其他形式,股权、期权,12/13/2024,24,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,二、薪酬设计的步骤,第九步：确定员工薪酬金额,金额,职位等级,1,4,3,2,根据员工个人的表现、能力、绩效等确定,12/13/2024,25,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,计发时间,计发程序,调整方法,加班、病假、事假等特殊期间的工资计发,新进人员工资计发方法及转正后工资等,二、薪酬设计的步骤第十步：确定薪酬日常管理方法,12/13/2024,26,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,二、薪酬设计的步骤,第十步：估算,12/13/2024,27,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,三、几种工资模式销售人员的工资模式,1、纯佣金制：个人收入=销售额（或毛利、利润）提成率,2、纯薪金制：个人收入=固定工资,3、根本制：个人收入=根本工资+（当期销售额一销售定额）提成率（*毛利率）,12/13/2024,28,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,4、瓜分制,是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。
然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额个人月工资=团体总工资（个人月销售额全体月销售额）或：个人月工资=团体总工资（个人月销售毛利完成额全体月售毛利完成总额）,团体总工资=单人额定工资瓜分的人数,三、几种工资模式销售人员的工资模式,12/13/2024,29,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,5、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿根本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额局部按一定比例提成，外加根本工资6、同期比制,指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处分，处分程度与下降比例挂钩公式表示如下：,个人工资=根本工资十（当期销售额一定额）提成率（当期销售额去年同期销售额的N次幂）,12/13/2024,30,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,7、落后处分制：,对销售业绩排名最后几名处以罚款,8、排序报酬法,把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名的顺序发放工资。
个人工资=最高个人工资一（上下工资差距当期人数）（名次一1）,12/13/2024,31,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,9、谈判制,是在根本制（根本工资十提成）的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬以公式表示为：销售人员工资=根本工资十（销售收入一定额）十提成率（价格系数的N次幂）,价格系数=（实际销售额/方案价格销售额）的N次幂,12/13/2024,32,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,薪酬管理激发员工价值,三层次人力资源管理咨询方法,核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬鼓励,开展层：HR规划、工效提升、生涯设计,基础层：HR组织、HR流程、HR制度,12/13/2024,33,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,薪酬管理激发员工价值,企业运用,薪酬鼓励 绩效管理 岗位设计,HR制度 HR流程 HR组织,生涯设计 工效提升 HR规划,12/13/2024,34,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,为客户提供最具实效的管理咨询方案,做值得信赖的管理咨询公司,地址：南京市中山东路147号大行宫大厦9楼 邮编：210002,电话：025-4502468、4459269、4401723 网站：,E-mail：,南京蓝鲸咨询有限公司,12/13/2024,35,南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户效劳,。
