本科毕业设计（论文）玉堂家具有限公司薪酬管理探讨 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 目 录1 绪论…………………………………………………………………………………11.1题目背景及目的………………………………………………………………11.2 国内外研究状况………………………………………………………………21.3 题目研究方法…………………………………………………………………71.4 论文构成及研究内容…………………………………………………………72 玉堂家具有限公司现行薪酬管理制度分析………………………………………82.1 玉堂家具有限公司概况………………………………………………………82.2 玉堂家具有限公司现行的薪酬管理…………………………………………82.3 玉堂家具有限公司现行薪酬的外部竞争性分析……………………………82.3.1 从劳动力需求角度分析外部竞争性…………………………………92.3.2 与行业内竞争对手比较分析工资使用效益…………………………112.4 玉堂家具有限公司现行薪酬制度内部公平性分析………………………122.5 玉堂家具有限公司薪酬管理存在的主要问题……………………………122.5.1 薪酬内部不均衡………………………………………………………122.5.2 薪酬水平与外部市场不均衡…………………………………………132.5.3 分配方式单一导致长期激励不足……………………………………132.5.4 绩效薪酬与业绩脱钩…………………………………………………132.6 玉堂家具有限公司薪酬管理存在问题分析……………………………… 142.6.1从整个人力资源系统来看……………………………………………142.6.2 从薪酬系统本身来看…………………………………………………152.6.3 从系统的运行来看……………………………………………………153 玉堂家具有限公司薪酬管理改革及对策………………………………………173.1 大力建设公司的薪酬文化…………………………………………………173.2 建立科学规范的职位评价系统……………………………………………173.3 建立系统公正的绩效体系…………………………………………………183.4 结合公司自身特点确定一个合理的薪资水平……………………………183.5 引入监督机制和沟通机制…………………………………………………193.6 注意薪酬支付的技巧………………………………………………………204 玉堂家具有限公司薪酬管理制度改进后预期效果评估………………………224.1 对员工的影响………………………………………………………………224.2 对公司文化的促动…………………………………………………………22结论…………………………………………………………………………………25参考文献……………………………………………………………………………26致谢…………………………………………………………………………………27摘要薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学，合理地根据员工对组织的贡献来确定,员工的薪酬差别制定公平，公开，公正的薪酬制度。
合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标,提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍首先，本文将概述薪酬管理研究背景与意义，并且对现代薪酬管理理论进行阐述其次，本文将从玉堂家具有限公司经营的基本概况、现行的薪酬管理与现行薪酬的外部竞争性分析等来分析该公司现行的薪酬管理制度再次，本文将该公司现行的薪酬管理分析从而得出该公司日后薪酬管理改革的方向以及对策最后，本文将评估该公司薪酬管理制度改进后，对公司员工及公司文化预期效果关键词:玉堂家具有限公司，薪酬，管理，探讨AbstractCompensation Management(CM for short), which is one of cores of HR Management and Business Management, is not only referring to the economic accounting and the benefit of a company, but also bound up closely with the vital interest of the staffs. The most important thing of CM is how to establish an impartial, open and equitable salary system scientifically and reasonably, according to the staffs' different contribution to the company. The staffs' enthusiasm and go-aheadism can be raised by a good salary system, which urges the employees to work hark and increase the company's benefit. Also, a good and competitive team can be attracted and reserved by a proper salary system in nowadays competitive environment for the person with ability.At first, we will summarize the background and significance of CM research and expatiate on the modern theories of CM.Secondly, we will analyze the present CM of Yutang Furniture Ltd according to its rudimental working situation, present CM, the external competition analyze of CM and so on.Thirdly, we will point out the direction and make strategies for the future reform of CM according to the present analysis of the company's CM.At last, we will evaluate the prospective effect to the employees and company culture of the company after the reform of CM.Key words: Yutang Furniture Ltd,Compensation, Management,Discussion 1 绪论1.1 题目背景及目的面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境的，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。
无论处在哪个管理阶段，薪酬管理始终是核心，而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素员工对工作生活量的追求，在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式在这一过程中，应理论与实际相结合我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实在这样的背景下，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉，是社会地位的表达，是自我价值的主要实现途径；对于企业来说，薪酬是连接员工与雇主的纽带，本世纪的薪酬管理已不再是简单的将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理办法，这是使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持市场竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。
要进行薪酬管理的意义：减少企业内部矛盾，薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感从整个家具行业来看，大企业不多，以中小企业为主，这些企业由于主客观的原因所决定，对于建立企业文化都不那么重视，业余生活贫乏，企业凝聚力不强，员工失去归属感，企业人员流动加大据统计，家具厂的人员流动，每年都在15%～30%，尤其是高学历者、管理人员、三年以下的工人流动较多，主要原因多是由于家具厂环境差、吃住比较艰苦、厂里人际关系复杂；老板不信任；好高骛远；企业之间人才竞争等原因人员的大量流动，使企业的生产和产品质量都受到一定的影响，而从另一个角度来看，也给企业带来新的管理理念和丰富的管理风格不过我们又可以从两角度看薪酬管理的意义： 1、从公司角度：降低了人员流动率，特别是防止高级人才的流动，吸引高级人才；短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才；2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要；长期激励：满足员工的发展需要1.2 国内外研究状况薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程1、以阶段为分的文献综述:在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。
一)传统薪酬管理的发展 传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度大致分为三个阶段： (1)早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充比如，林肯公司主席J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励,应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业已意识到薪酬在管理中的地位和作用 (2)科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利弗雷德里克·W·泰罗不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系(如计件工资，计效工资)，从而使经济收入(外在报酬)随着产出水平不同而有所差异产出水平越高，个人收入越多。
他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的它由米切尔·费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品阿特金森)的观点是所取代当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低(J·舍恩霍夫，1893) (3)行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。
激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认怀延.威廉斯最先提出工资权益理论他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资到20世纪60年代，埃利奥特.雅克(1961)与约翰.斯泰西.亚当斯等人(1963)的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果 从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果” (二)现代薪酬管理的新发展 传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程. (1)宽带薪酬制度 这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计 (2)以技能和业绩为基础的薪酬体系 20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速劳勒(Lawler·E,1991)指出，传统的报酬体系(如计时工资)倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下(这是人力资源管理所倡导的发展)，技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等 (3)泛化的薪酬政策 约翰·E·特鲁普曼提出定制化和多样化的整体薪酬计划，提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。
2、以跨度为划分的文献综述:(一)国外薪酬制度研究文献综述(1)物质报酬在管理中的作用物质报酬在管理中的作用是有限的美国管理学家Sam W. Gellerman认为：“金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具他认为：人们当希望金钱越多越好，但他们是否会为多拿钱而多干活呢？多数情况下，答案是“不”心理学家Gary Vikealand也得出了类似的结论：“优厚的薪酬只能用来留住员工，却不带任何激励因素”因此，管理者不要忽视员工自我激励的能动性日本企业家稻山嘉宽说：“工作报酬就是工作本身”员工有自我表现激励的本能企业管理者的任务，是爱护和开发员工的自我表现激能动性，甚至不需要花费分文而员工的自我激励基于这样的一个事实，即每个人都对归属感、自尊感、成就感及驾驭工作的权力充满渴望恰当地满足职工的需要，就会激发其旺盛的自我激励行为报酬不能替代一个拥有信任、快乐和富有意义的工作环境管理者断言金钱是一个重要的激励因素是一个根本性的误解 (2)薪酬管理中的最适合原则最适合学派(权变学派)认为：不同情况下应该采用不同的HR政策，强调战略与HR政策同步的重要性，保证其最适合组织的商业目标。
Lawler所言：新薪酬不是要推行新的奖励方式或放弃传统的方式，而是要发现可以加强组织战略有效性的薪酬方案它和以技术能力为基础的薪酬、利润共享或任何其他近年兴起的薪酬方式都不同事实上，新薪酬根本上不是一套补偿计划，而是关于奖励制度在一个复杂的组织机构中的作用的思考薪酬要从业务战略和机构架出发开始设计，反对那种认为必须把最佳实践组合进公司薪酬体系假设 (3)薪酬管理中的最佳实践原则 最佳实践学派认为：可以根据他们的能力找到具有普遍价值的方法并带来竞争优势，因而专注于吸纳员工、挽留员工、激励员工的最佳方法Huselid(1995)的著作显示：高绩效的工作方式和一系列数据正相关的关系，包括：更低的人员流转、更高的生产效率以及更佳的集团财务表现Fernie和metcalf(1996)的调查研究也是试图用量化不同的员工管理方法对组织业绩的相应影响结果表明：员工参与管理的方式是最成功的Wood以及Wood和albanese的经验总结报告《高承诺管理》也表达了同样的论断：通过对135家英国制造企业的问卷调查，结果显示可观察到的外部环境因素对于公司是否采用高承诺的HR政策并没有显著影响Jeffery pfeffer用量化的研究方法对大量“成功企业”(即在特定市场上获得长时间的竞争优势的企业)HR政策进行研究发现：这些成功企业中共有16项HR措施，主要集中于培训、灵活工作、一般奖励制度、内部升迁和员工参与等方面。
(4)期望理论和与个体表现挂钩的薪酬体系(PRP) Vroom(1964)的期望理论认为钱是最重要的刺激因素，为了获得高的基本工资或其他形式的奖励，人们会改变自身的行为，作出更多的努力对期望理论的普遍接受是对近来薪酬体系文化的有力注解W.Edwards Deming认为：员工在接受评分之后几周内不能适应工作，不能理解自己业绩低下的原因这是不公平的，造成这些员工业绩低下的原因实际上应当归咎于使这些员工分属于不同工作群体的工作系统Alfie Kohn在《哈佛商业评论》中表示：事实上，激励体系和组织业绩之间的关系是权变的在大多数情况下，个人激励事实上对组织业绩有消极影响5)关于公平 J. S. Adams提出最主要的决定工作满意度的因素是员工判断应从工作中获得(工资水平、增长幅度、激励)的产出是公平分布的一旦人们在工资分配中觉察到不公平，就会降低忠诚度、频繁缺勤、跳槽以及制造和激化劳动纠纷，因而对组织造成危害但是，薪酬是由外部公平决定呢，还是由内部公平决定？相当多的观点赞成按外部市场比率支付通常认为按照市场比率支付是最经济、效率最高的方式Gomez-Mejia和Balkin也认为，雇佣者不只是用高于市场平均工资水平就可以吸引员工、留住员工，并达到激励他们的效果，如果有下列因素的存在也会让员工把高的工资水平看淡：劳动保障、弹性工作、职业开发及培训机会、愉快的工作环境、友好和谐的团队等。
二)国内薪酬制度文献综述国内学者关于薪酬管理的理论研究也有相当多的成果冯虹在《现代企业人力资源管理》书中指出薪酬的三大功能：补偿功能、激励功能、调节功能认为薪酬管理具有以下意义：贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节；有利于增强的企业活力，促使生产力发展；改善企业经营管理，有利于进一步完善企业经营机制，并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成和影响薪酬水平的因素此外，王琪延在《企业人力资源管理》中指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬因为能否制订出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的并对薪酬的基本概念、薪酬管理的内容、薪酬管理的原则进行了较为全面地论述而关淑润在《人力资源管理》一书中，对工资管理进行了全面的论述，认为：工资是企业以货币形式直接支付给员工的部分，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现在书中，作者除了对工资管理进行了阐述外，还对福利进行了论述，认为：福利则是企业在工资以外以货币或非货币形式间接给予员工的物资补偿和待遇谢礼珊在中山大学学报上发表的《知识经济时代企业薪酬制度》文章中指出：在知识经济时代，企业应改变传统的薪酬制度而采用个性化薪酬制度。
根据员工能力和业绩确定员工的薪酬，并允许员工选择他们需要的报酬形式，以使充分调动员工的工作积极性，吸引并留住优秀的员工在《现代企业的人力资源管理》一书中，作者主要针对经理人员的报酬进行分析，认为：和一般职工相比，经理人员的报酬不但有数量上的巨大差别而且有结构上的差别经理人员的“额外收入”多，报酬也更注重激励，经理人员收入中基本工资所占的比例较小，激励工资所占的比重，比其在一般职工收入中占的比重要大得多而陈清泰编写的《公司薪酬制度概论》和中国企业国际化管理课题组主编的《企业人力资源国际化管理制度》分别介绍了国际化公司的薪金管理制度，他们可以作为我国企业国际化管理的参考1.3 题目研究方法因为薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息，不过我在该公司实习，所以以毕业论文搜集资料作为参考，公司人员都乐于帮助我的，所以薪资资料还算准确，我搜集资料主要运用了访谈法、理论分析、二手资料收集法、文献分析法等方法1.4 论文构成以及研究内容第一部分绪论研究这篇论文的背景与意义，第二部分分析玉堂家具有限公司现行薪酬管理制度，第三部分是玉堂家具有限公司薪酬管理改革及对策，第四部分是玉堂家具有限公司薪酬管理制度改进后预期效果评估。
总的来说是以分析企业，提出企业在薪酬管理方面的一些主要的问题，然后针对提出的问题得出解决的对策本文研究的内容是玉堂家具有限公司的薪酬管理方面的内容，玉堂家具有限公司处于顺德乐从家私城内，周边是数以千计的同行，我的构思是以研究该公司的薪酬管理，可以引用到不少跟该企业的性质相似的同行当中，对那些企业的员工以及企业以后的经营有所得益 2 玉堂家具有限公司现行薪酬管理制度分析2.1 玉堂家具有限公司概况玉堂家具有限公司成立于1980年，坐落于顺德家具重镇——龙江镇，近邻325国道，交通发达，来往便利，工厂建筑面积达2万多平方米，拥有国际水平的研发队伍和庞大的生产规模，是中国首家通过ISO9001国际质量体系认证的家具五金企业其生产的“大西洋家具”品牌一直领先于国内行业前列，深得客户的信赖市场竞争愈加激烈，家具行业也难幸免，为避免价格战，根据市场需求生产出不同风格的“大西洋”品牌产品系列，引领玻璃金属办公家具产品的时尚潮流，深得国内外客户的喜爱，也是大西洋家具品牌产品一直畅销不衰的秘诀之一2.2 玉堂家具有限公司现行的薪酬管理由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。
所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息；调查的资料的准确性，由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高不过我在该公司实习，所以以毕业论文搜集资料作为参考，公司人员都乐于帮助我的，所以薪资资料还算准确随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值该公司分为工厂和销售厅，销售厅的功能包括了展示厅及其会议功能公司在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售、文职类（秘书、跟单、接待）及其他人员薪酬结构各不相同，从调查总体情况看，70.8 %的企业人均月工资集中在800~2500 元水平之间比例最高为“1200~1800 元”(27.4%)， 以下依次为“800~1200 元”(23.8%)、“1800~2500 元”(19.6%)、“2500~3500 元”(11.7%)、“3500~5000 元”(10.0%)、“800 元以下”(4.7%)、“5000~8000 元”(2.7%)、“8000 以上”(0.2%)。
2.3 玉堂家具有限公司现行薪酬的外部竞争性分析广东是我国经济发展较快的地区，也是劳动力资源增长迅速的大省随着市场经济的快速发展和经济结构调整的不断深入，广东劳动力资源的状况及发展趋势已成为政府部门及社会各界关注的热点问题玉堂家具有限公司坐落于顺德家具重镇――龙江，位于325国道顺德乐从路段的家具市场延绵十里，经营商铺面积超过300万平方米，容纳了海内外3400多家经销商户，展示各式家具2万多种，每日前来参观、购物的国内外顾客络绎不绝，其促成的销售量居全国家具市场之冠，是全国乃至全世界最大规模的家具市场，在世界的家具行业有着广泛的影响力位于顺德乐从家私城，同行业聚拢在一起，竞争肯定大，不过玉堂家具有限公司综合实力强，经营加工、产销：家具五金、家具材料等多种方面，在同行业竞争中又有优势以下从下面两个方面来分析企业的外部竞争性由于珠三角的投资环境已在恶化，地价上涨、劳动力成本上升、水电资源不足，加上许多具备发展优势的地方政府积极招手，近三、四年，珠三角已出现众多家具生产企业往周边生产制造成本更低地区迁移的现象目前由这种企业外迁带来的资金流已经达到数百亿元的规模但普遍来说，区域跨度不是很大有专家分析，2005年家具进口关税为零，由于国外家具生产的劳动力和制造成本比较高，所以不会造成大批量的产品向中国倾销。
但他们在产品设计上比较有优势，就可以把家具制造业转移到中国4至5年后，中国尤其是珠三角有可能成为国外品牌家具的生产基地在过去，“一地生产、全国销售”是中国家具产销的传统模式生产的集中给销售带来中转的不便，南产北销、北产南销都会增加运输成本打破传统模式，由产地销向销地产的转变成为企业在市场竞争中至关重要的选择这种做法，降低了家具长途运输的费用，减少了家具运输过程的损坏率，可保证及时供货与调货2.3.1 从劳动力需求角度分析外部竞争性1、家具制造行业管理人员的普遍水平偏低一方面是文体层次低，大多数是从员工、班组长成长起来的，高学历者进入家具行业的不多另一方面管理水平低，一般是停留在安排生产和解决生产问题的被动位置上，对于生产的计划管理、统筹协调、资源配合以及标准工时方面的知识了解不多，这导致许多企业存在着现场管理混乱、成本不清、生产计划不能按时完成等问题个别能力较强的管理人员，因为数量太少缺少团队配合，变得孤掌难鸣，有时，他们的观念又难以被理解，无法发挥才能家具制造业要实现经理人制还是十分遥远的梦想所以人才的需求在家具市场是非常突出的，对于一些真正的人才，企业是不惜代价的挖掘过来的家具制造业，是一个没有技术不行，技术又比较简单的行业。
许多从没有见过家具生产的人，进厂一天就包装、二天就会打磨、三、五天就可以开机器这种生产制造特点，决定了进家具厂当工人不需要太高的文化通过对广东地区几家大型家具厂的人事资料进行分析，我们发现，家具企业的生产员工中初中以下的占了绝大多数，其中：一般工人以小学为主，基层管理人员初中为主，文职人员高中为主.这样的文化层次，决定了先进管理措施实行时理解程度降低，管理控制难度加大，在手段上奖罚方式更为见效每天到了下班时间(大概傍晚五至六点)，很多放工的摩托车队就在龙江一带的10里家具城排长队下班，那场面何其壮观，很多都是从周边过来的当地的劳动力，尤其以女性居多，因为家具城一带大多数是销售厅或者店面，所以以销售人员居多，而销售又以女性居多，女性人力资源在社会中扮演的角色越来越重要，所以女性待遇方面有待提高家具制造业木工师傅与技术人员中多为35岁以上,这个年龄段的人，一般个人性格已经定型，有自己的主见，如果管理人员不能使他们佩服，他们常常会有意捉弄使其难堪，况且管理人员可能大多是年纪较轻的新生代，可能有些地方不如技术层面的师父，有时候确实造成了管理不成的难堪局面有些小型工厂，往往没有形成生产线，产品几乎是由几个人从头做到尾的，设备比较简单，手工含量大。
在这些企业里，员工多为年纪较大的技术人员，他们在厂里的地位比较重要，又有技术在身，往往管理难度增大但是那个年龄层的人一般都比较务实，工作就是为了挣钱，不会把学习东西和实际煅炼当成主要目的2、行业发展迅速、人才供不应求从技术层面上来说，家具制造不是十分神秘和高科技的东西，就整个行业来讲，技术工人还是比较充分的，可能在某个时期、某个企业的某个工序技术工人不足，这往往是由于生产的发展、内部管理机制、工资待遇等因素造成的，不代表总体趋势从全国范围来看，广东省的广州、东莞、深圳、顺德、中山、南海等家具企业集中的地区，技术人员充分比较缺乏的工种主要有：沙发师傅、面漆工、排钻工、贴纸工等，不过那些可能对身体为害大的，容易弄脏身体的工，当地人是很少问津的，做那些的都是一些学历比较低的外来劳力家具制造业属于劳动密集型产业，需要大量的手工操作，这使得劳动力低廉的地区，具有较大的优势；在运输方面，家具产品的拆装又为其减少运输费用提供了可能，这使得许多投资者选在这一类地区建厂在过去，“一地生产、全国销售”是中国家具产销的传统模式生产的集中给销售带来中转的不便，南产北销、北产南销都会增加运输成本打破传统模式，由产地销向销地产的转变成为企业在市场竞争中至关重要的选择。
这种做法，降低了家具长途运输的费用，减少了家具运输过程的损坏率，可保证及时供货与调货广东得家具制造大多在发展外销业务，根据不同厂家发展的状况，外销业务在总体营业额中占到30%到60%，这促使厂商们在选址的时候还要考虑到出口的拖车费的成本不宜过高，据分析，一般规模的制造厂若要从东莞或深圳整体搬迁到一千公里以外的地区，其成本虽然可以从内陆地区的低价和房价上抵消，但购买原材料、配件和外销产品的运费却因此猛涨于是内销的运输和外销的港口运输是否同时具备优势成了厂商非常关注的一个问题所以有专业技术的劳动力将成为厂商争夺的目标，甚至不惜以高薪聘请，不久的将来可能会有以薪争才的局面百花齐放从开发层面来说，目前，在家具制造行业中，开发人员主要有这样的两部分所组成：一部分是学电脑出身的，会电脑绘图，开始做绘图员，然后从事产品开发与设计；另一部分是做家具的出身的，再由打样晋升到设计家具家具行业产品开发人员结构：做家具出身约50%,电脑绘图出身约30%，美术系毕业约5%，设计系毕业约5%，其它约10%这种结构，使得家具制造业在产品开发方面存在以下一些问题：生产出身的人，懂结构、懂技术，但不懂色彩、造型和艺术处理；会画图的人不懂实际制作，设计方案漏洞很多；有一些美术常识和艺术修养的人，又往往不了解实用常识，设计出的东西中看不中用。
这就决定了目前的家具产品：款式多，但优秀的极少；抄袭多，但抓住灵魂的很难；变化多，大都毫无意义从营销层面来说，家具行业中能够独当一面的营销人员十分难找，许多企业在吃过几次亏之后，再也不相信应聘者的话了，不再肯出高工资，而采取高提成低底薪的方式来用人在人才市场上，往往是一些找不到合适工作的人员才去应聘普通的营销员，而真正高水平的营销经理，是不可能接受几百块钱的试用条件的，劳资双方往往会在这种矛盾心理的作用下失之交臂许多中、小型家具企业，大多数订单都是老板亲自拉来的，营销人员仅仅起到一个跟踪的作用而已，企业要发现和用好营销高手，需要有慧眼和胆识2.3.2 与行业内竞争对手比较分析工资使用效益该公司一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准例如从销售人员及技术人员来说薪酬结构，因为他们的提成面额较多：销售人员的薪酬结构：(一)主要形式：岗位工资、奖金、佣金、各种津贴(49.7%)、“佣金”(40.2%)，采取“长期激励”的企业占少数(7.3%)从调查的总体情况看，企业对销售人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”(63.2%)、“奖金”、(42.8%)、“各种津贴”(12.6%)技术人员的薪酬结构 ：(一)主要形式：岗位工资、奖金、各种津贴、职务工资，从调查的总体情况看，对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”(70%)、“ 奖金”(55.3%)、“ 各种津贴”(48%)和“职务工资”(44.7%)；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，分别为8%和15.5% 。
其实从以上两个层面上的员工来看，该公司的工资使用效益还算合理2.4 玉堂家具有限公司现行薪酬制度内部公平性分析工资水平：人均月收入在800~2500 元之间销售人员和技术人员比较高，因为他们的提成面额较多，跟单的相对比秘书以及其他文职的要高，因为每做成一单生意，跟单的都会以一定的提成作为这个月分红或者年终奖励的形式增加自己的工资，但是始终不及面对较多顾客的销售人员和面对每天都要生产的技术人员提成高而秘书以及普通的文职只是固定的月薪，所以没所谓公平不公平的，因为那些是没有什么挑战性的文书类的工作，而清洁工那些就更不用说了不过销售总经理以及头衔较大的高级管理者来说，他们的月薪以及其他福利就不用多说了，高位高薪，这是永久不变的道理其实，如果想要工资合理，自己要更加的努力，争取高职位、掌握专业技术、提升自己的营销技能都是提升自己薪酬的好办法2.5 玉堂家具有限公司薪酬管理存在的主要问题2.5.1 薪酬内部不均衡内部不均衡,表现为薪酬差距过大或过小研究发现:人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平因为玉堂家具是带有家族性质的企业，所以在一定程度上存在着这样的问题在市场经济条件下, “平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。
更多的人要求按劳分配,多劳多得以体现真正的公平,同时个人职位,能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别,而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进,又能被大部分人接受,过大或过小都能引起员工不满差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大与工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在较大的差异,前者的差异过大有助于稳定优秀员工,后者的差异过大会造成员工的不满；差异过小是指优秀员工与普通员工的薪酬差异小于工作本身的差异它会引起优秀员工的不满不过本人认为，有价值即有技术含量以及一定工作能力的员工要论功行赏2.5.2 薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留，尤其是在顺德乐从家私城这块地方，每一处都是家具的店铺，员工更易知道自己的工资与别的公司或工厂之间的差别作为要大量依靠人手操作的行业，稳定发展，稳住员工，不造成流失，是企业经营的重要举措随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象和必然趋势。
2.5.3 分配方式单一导致长期激励不足这主要是针对企业的核心人才而言，包括高级管理人员掌握关键技术的工程师及研发人员等在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管，固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上，尚未建立起完善的薪酬激励体系从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较小，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用玉堂家具有限公司甚至几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资企业这样做实际在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性2.5.4 绩效薪酬与业绩脱钩这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。
因为玉堂家具有限公司有着家族企业的特征，很多时候都是自家利润大，员工的利润太小主要表现有以下两种：1、绩效薪酬差距很小反映不出个人的努力程度和贡献大小；2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义失去其设立的意义2.6 玉堂家具有限公司薪酬管理存在问题分析2.6.1 从整个人力资源系统来看1、公司没有完整的人力资源管理体系在一些规模较小，管理不规范的企业，受企业文化或高层管理人员的主管影响，不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定和发放，谈不上管理而另一种情况是虽然很重视薪酬，但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科学、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本没法进行在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬其公平、合理的基础玉堂家具有限公司的情况就属于第一方面的缺点，虽然管理规范，但是在薪酬管理方面只是作为一种支出，没有作为是一种对企业增值的方式看待2 、人力资源管理体系与薪酬有关的环节不合理如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完善而严谨的评价系统支持这种运作。
然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况有完整的人力资源体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)职务评价系统不规范表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体的从事该职位工作的人的评价，而非职位职位评价b在评价标准和各项指标的设立上往往不能反映职位职责c职位的工资不能正确反映职位价值的大小D考核对象成为员工，而不是员工的工作表现；(2)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等；(3)考核过程不规范，受考核人员的主观因素影响，常见的：即以偏概全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的时间影响较深，认为这就是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度不能体现公正、公开、公平；(4)考核后没有及时地沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满企业或多或少地会存在以上的问题，我们要一个一个地去改善，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点。
2.6.2 从薪酬系统本身来看1、薪酬制度不合理薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法现实中薪酬制度的不合理主要表现为：(1)薪酬制度系统性低企业现行薪酬制度往往会经过或大或小薪资改革而形成；(2)薪酬制度的方向性错误薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题它将对员工行为起引导作用受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向与年资，这样做的后果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职，这样很容易造成人员的流失，对企业又是一种损失，因为重新对一个员工进行培训，让他适应工作，适应企业文化又是一种投资了2、体系结构设计不合理薪酬体系主要指薪酬的构成，企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：(1)固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率；(2)浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定值使激励无效；(3)所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强；(4)绩效薪酬的获得标准过多地涉及等级和年资使新员工失去信心与工作的积极性；(5)长期薪酬比重很小导致长期激励不足。
玉堂家具薪酬管理就是一种流于形式的薪酬管理，只是认为这是一种支出，没有想到合理的薪酬管理对于员工，对于企业是一种多大的回报2.6.3 从系统的运行来看1、薪酬策略与公司自身特点不符很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求很多企业尤其中小企业，以及具有家族特征企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础许多企业在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考时零碎和片断的而导致薪酬策略与企业战略不符，与企业文化相冲突2、公司内部沟通不畅许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果表现在：(1)由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻；(2)上级不了解员工的想法对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。
在薪酬实施流程中，绝大多数国内企业从未将日常员工沟通列在日程上员工莫名其妙地收到一笔奖金，却不知为何得来，心中产生许多疑惑这表明企业的这笔钱又白花了，因为并没有起到预期的激励作用，成本未兑现效益由于员工不了解自己薪酬的来历，公平合理的原则也无从表现，原本是一次最佳的传播与表达企业的文化与价值观的时机，就这样白白错过了3 玉堂家具有限公司薪酬管理改革及对策3.1 大力建设公司的薪酬文化企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式不同公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持一方面，从公平感本身特定而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的确定，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准并保证既公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响企业中形成了一种“重资历、兴能力”的文化一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定――岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇――看成一个组织真正“控制手段”。
因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人机和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施3.2 建立科学规范的职位评价系统岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少，难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工，应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强再者，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。
最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同3.3 建立系统公正的绩效体系制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节建立系统工程的绩效考核体系就要保证其公平、有效公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够打，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励行；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任此外在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观、更公正，更具接受性在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不宜过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。
指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、小而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子类因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关。
