单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,领导力提升,培,训,LEADERSHIP PROMOTION,课程,-,中层管理者领导力提升培训,-,主讲：XX,时间：,202X-XX,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,中层管理者,目录,CONTENTS,WORK SUMMARY,01,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,02,用人:发挥现有团队的最大作用,03,管理者沟通:意识、方法、能力,04,管理者沟通:意识、方法、能力,05,公司KP1:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,06,个人目标:从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,PART,01,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,中层管理者领导力提升培训,IC(Individual Contributor,独立贡献者,),你了解各级管理者的角色定位吗？,你了解各级管理者的能力要求吗？,做管理以来，你的工作心情如何呢？,担负管理工作后的心理曲线,正常的状态，心情低落期,X,应小于,6,个月。
心情不好的影响因素：,任度的难度有关,上级的支持有关,与大的环境有关,自己的心理状态,与所带的团队的复杂度有关,管理者的成长历程,专业岗位,初级管理者,中级管理者,高级管理者,+,个人干活,榜样（以身作则）,+,影响他人榜样（以身作则）,+,专业能力,+,分配任务,+,带小团队,+,上下桥梁（沟通）,教练,+,影响组织,更大的责任,+,上下左右内外（沟通）,+,跨部门,+,冲突处理,+,财务管理,+,目标管理,+,关心员工成长,将军,高度,+,战略决策（思路：,50%+X,的机会点冲入，,X,是决策点）干部梯队（组织架构）,+,企业文化,+,责任心,+,上进心,+,事业心,+,事业心,注：,+,加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准不胜任工作,胜任工作,影响他人,影响组织,个人发展的不同阶段,管理的成功：,杰出企业领导的特点：,团队的业绩不断提升IQ不是超高;也不是极其勤奋；只是能持续进步而已,各级管理者的能力要求曲线,情绪能力（EQ）：感知自已情绪的能力-控制自己情绪的能力-自我调节-感知他人情绪的能力-建立广泛和谐的交往能力各级管理者的能力要求曲线,卓越领导的五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心,库泽斯波斯纳领导力,管理者的两大核心任务：1 带好团队；2 完成业绩。
不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的；,随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高；,管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的小结:,PART,0,2,用人:发挥现有,团队的最大作用,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,中层管理者领导力提升培训,认识到要做角色转变不难，难的是做好,想转但不容易转过去！,什么是能力：,能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度,什么是意愿：,愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情,多培养,宠、宝贝,努力争取,放弃纠结,各级管理者的能力要求曲线,多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了既要锻炼好人，也要做好事注意：即要引导技能，还要改善人际关系。
用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法,接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格根据事情本身的风险决定干预程度放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难,放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系要,把能力问题看成是态度问题；,对能力失去耐心,消磨他的意志，让他失去耐心,不要,如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？,首先让他做能够提升整个团队使用率的事情；标准规范化建设,带、教、培养高意愿、低能力的人；做“形象工程”,研发工具和方法；担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益,如何最大限度的用好“双高”员工？,其次才安排只有他才能干的活，承担增值工作和困难任务,注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少毛泽东,1,、授权，提供做事的空间：,给目标，不给方法；赞扬他，别忽视他,2、鼓励承担责任：,邀请参与做决定；你告诉我你怎么想3、承担适当的风险：,赋予更具挑战的任务；避免管理过度,4、真爱护：,避免流失和疲惫,用好乙（高意愿、高能力的员工）的方法,要,发现问题不敢说,疏于检查监督,不要,给空间,真爱护,检查工作,对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？,给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？,防止他提很多的要求，而你给不了他。
让员工更理解领导对他的使用考虑,对于低意愿、低能力的员工，如何改善？,做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效有了成果后要及时的激励继续安排“短平快”工作，再给激励不断的促进其向上发展在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示；,激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面,反馈,合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；,提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误用好丁（低意愿、低能力的员工）的方法,要,不要,用其所能，发挥作用,小结:,1、可以从工作、意愿和工作、能力两个维度评估现有团队成员,2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步授权4、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的积极性 5、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要 放弃 他们，要给他们安排短、平、快的事情做，及时鼓励他们的进步。
PART,0,3,发展团队:,形成自己的梦之队,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,中层管理者领导力提升培训,评估现有团队：业务表现成长性矩阵,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；,发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩,影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力,学习能力：自学+跟学,相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时任由团队自然发展还是你主导发展团队,团队自然发展,主导发展团队,顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好，需要的时间也很长后果：流产,+,发育不良,+,短命,+,老龄化,对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性中长期，看学习能力，持续进步的能力,人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，时间不太长,好处：让自己不难受、让自己不愧疚分析利弊,对成长性高-业绩差的“问题儿童”,对成长性高-业绩比较好的“明星”,要促进其成长：,关注抱负和学习能力，宽容经验不足,?,安排略超出能力的挑战性任务？,辅导、训练、答疑、解释？,创造相互支持的环境,鼓励自信，增强抱负？,给予“短、平、快”的任务,安排他们做助手,确定一个发展目标和等待时限,要促进其成长：,放手压担子，给任务,?,给予全面的反馈？,赞扬他，别宠他？,提醒失误，戒除骄傲？,及时评定且快速回报其能力的进步？,根据对金牛的策略把握其发展节奏,注意不要激怒金牛,对成长性差-业绩好的“金牛”,对成长性差-业绩差的“鸡肋”,要延长寿命、发挥价值：,关注抱负和学习能力，宽容经验不足,?,安排略超出能力的挑战性任务？,辅导、训练、答疑、解释？,创造相互支持的环境,鼓励自信，增强抱负？,给予“短、平、快”的任务,安排他们做助手,确定一个发展目标和等待时限,要尽快判断能不能活，,到底是问题儿童还是鸡肋：,放手压担子，给任务,?,给予全面的反馈？,赞扬他，别宠他？,提醒失误，戒除骄傲？,及时评定且快速回报其能力的进步？,根据对金牛的策略把握其发展节奏,注意不要激怒金牛,小结:,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；,而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个方面考察。
有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才能得到发展注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工真正的好PART,0,4,管理者沟通:,意识、方法、能力,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,中层管理者领导力提升培训,什么情况下合适口头沟通?,什么情况下合适书面沟通?,简单,情况紧急，需要马上行动的,复杂任务的总体介绍,做现场辅导的时侯,需要双方讨论，先达成共识的,信息量大,有工作交接、确定责任的,会成为流程、文件的,需要在未来操作中作参考的,需要让相关人员都知道的 例如通报注意点：,1、少写多说；2、写了还要说；3、具体明确（要什么）；4、语言简单；,5、多用动词，短句；6、表达方式：让对方容易接受沟通法宝：自主性沟通,定义：自主性是一种积极思想的表现坚定自信说出实话，为自己的权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不会屈从，也不致造成愤怒的反应如何做到“自主性”沟通?,明确沟通的目的,不否定对方的权利,坚持正面假设,通过协商，寻找解决方案,公开坦诚的方式表达意见,分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？,1、意识层面，总体上如何？,谁主动？谁相对最被动。
2、沟通方式上，总体上使用是否得当?,谁最好？谁相对最弱,3、有冲突时，他们一般会在哪个位置上?,你如何促使他们更加具有自主性小结:,工作顺利首先要保证沟通顺畅,(,双向,),；,沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差；,两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以结合使用；,冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避；,自主性沟通，需要你尊重双方的权利,注意沟通的态度，提升沟通的技巧,PART,0,5,公司KP1:,从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,中层管理者领导力提升培训,小结:,部门KPI设定的出发点，是公司的 策略（战略）目标应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门KPI,每个部门KPI之间应该具有相对的 独立性,KPI应该更接近需要解决的根本 问题核心,KPI的数据收集应该相对 简单,PART,0,6,个人目标:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,从,IC,到管理者,发挥现有团队的最大作用,形成自己的梦之队,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标。
