2008年第26期7月10日出版大为管理咨询【管理寓言】黑熊和棕熊................... ..........................3【咨询案例手记】让考核更有“绩效”............ ....... ................4【职场实战】职场，遭遇不合作上司之后............................5【调查报告】四成职场人成卡奴................................7【劳动关系】企业可以对违纪员工罚款吗...............................9【前沿理念】“个人契约”与变革................................... 11【HR趋势】E时代：人力资源管理的战略革命..........................14【HR策略】四种策略招人才............ ... ..........................18【员工关系管理】如何管理吃里扒外的职员...........................22【招聘选拔】企业招聘的五大致命伤..... ... ..... . ...................24【培训发展】培训经理的五项修炼............... ... .. ...............26【薪酬激励】股权激励的结果并不仅仅是激励...........................29【绩效管理】绩效管理，要我做，还是我要做？...........................30【案例分析】薪酬公平视角下的“东航返航事件”.........................34【名企研究】知名外企招聘五大秘诀.... ......... .....................37【我做HR】HR经理如何提高公司的执行力.............. ...............38【职业发展】500强企业高管的职业发展忠告...........................40【古今纵览】吴起的团队激励之道.....................................43【职场健康】过劳者标签............ ....... ......................44【专题】劳动合同管理............... ...............................45 企业管理者的好助手黑熊和棕熊 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量 棕熊与黑熊想得不一样它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半启示： 激励是企业提高工作效率常用的手段，但不同的激励方式，对企业产生的效果不一样要注意到你的激励政策是否能得到团队的响应，你的激励政策是否会给团队带来另一个极端，不要像故事中的黑熊一样，只求访问量，而忽略了工作实效，要看谁的蜂蜜采集的量多，而不是次数 黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”，因此将目标设定为“访问量”；棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，因此目标设定为花蜜的采集量。
在目标设定方面，黑熊考核过程，但是过程与结果相关性不大；棕熊评估指标与最终的结果紧密挂钩，因此，取得胜利也是理所当然的了 黑熊的蜜蜂由于都想领到奖励，于是将个人发现的信息进行封锁，是个典型的个人作战；而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事前做统一部署，安排飞得快的蜜蜂寻找花源，将力气大的蜜蜂安排去采集，部分留守在家制作蜂蜜，这就是一个典型的团队作战它们都有一个明确的目标，成员间相互信赖、支持，每个人都能积极参与，不计较太多的个人利益，相互团结，整体运作返回 让考核更有“绩效” 当企业运用绩效考核手段向员工要绩效的同时，也应本着对员工负责的态度反思绩效考核乃至绩效管理流程本身的“绩效”如何 某县邮政局现有员工170多人，设有3个职能部室、6个专业公司、9个自办支局该局2002年开始导入以岗位描述、薪酬改革、绩效考核为核心的现代人力资源3P管理体系，在绩效考核上不断完善了绩效合约、年度考评、民主评议等制度 几年来，该局也不断了解到员工对现行绩效考核制度的看法和意见，主要是：(1)对经营业绩的考核比较好量化，而管理、服务、安全的考核则没有可靠的依据；(2)考核内容有些本末倒置，职能管理人员的考核权重中与本职工作直接相关的岗位履职仅占30%，而与个人努力关系较少的包挂单位经营业绩则占50%；(3)员工觉得自己的行为并没有通过考核得到有效激励强化；(4)基层单位对职能管理人员的间接评议很多是在打“人情关系分”，未能如实反映服务基层情况；(5)员工甚至认为考核工作只是填填表格，自己没有在这个过程中得到与上级充分沟通的机会。
诊断 如上所述，该局在构建3P平台的过程中，逐步构建了“绩能为先”的员工激励约束机制，对调动员工发展积极性、主动性的作用应当给予肯定通过研究分析，我们也对问题原因有了进一步的认识： 第一，绩效管理理念尚未推广普及 体现在员工对绩效管理存在的诸多误区和消极态度一些基层管理者认为绩效管理繁琐费时，还不如把经营搞上去来得现实；普通员工则容易用敌意的眼光、抵触的情绪看待绩效管理；人力资源部门则把过多精力放在日常性的行政事务，对完善绩效管理显得有心无力 第二，绩效考核缺乏目标导向 为考核而考核容易使管理者忘记这项工作的意义，它不能提供管理者和员工共同认可的衡量标准，缺少对员工未来绩效改进的前瞻，反而容易激化考核过程中管理者与员工的矛盾与冲突这也使绩效考核异化为打分工具而非个人发展工具 第三，没有形成内部良性循环机制 过分强调考核而忽略计划、举证、反馈、改进等环节，使考核本身变得没有生机活力可言在许多情况下，绩效反馈主要在于奖金的简单分配，而忘记了员工激励需求层次的差异性和寻找个人绩效存在问题的重要性 第四，绩效文化有待培育 由于正确绩效文化的缺位，考核过程受到一些“只可意会，不可言传”潜规则的践踏，如做老好人、谨慎保密、讲“关系”等。
这种影响员工行为的非正式规则与企业成文的、权威的、普遍适用的正式规则进行着利益博弈 对策 正如西方谚语所说：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么因此，着眼于激活人力资源的目标，完善“绩能为先”的员工激励约束机制，需要从几个方面对企业绩效管理制度加以改进 第一，树立以“员工发展”为核心的绩效理念 在看到传统绩效考核“技术化”、“机械化”倾向弊端的同时，企业绩效管理要明确“员工发展”的优先价值取向，将企业和员工的绩效理念共同升华到更高境界 第二，构建“淡化结果，注重过程”的绩效模式 针对考核内容指标设置、考核效果评估等问题，我们应该努力构建全新的绩效管理模式如提高对职能管理人员本职工作履职情况的考核权重，弱化经营要求；将考核结果在工作反馈、薪酬管理、岗位调整和用工管理等方面灵活运用；建立员工工作质量、业务练功和个人收入等台账，完善绩效举证、绩效反馈等环节 第三，立足有效激励，完善绩效内部循环机制 循环机制的中枢是人力资源部门，这里却经常因为遭到员工的抱怨和非议而出现“中梗阻”因此，人力资源部门要积极改进工作方式方法，加强“换位思考”，树立服务意识，想尽一切办法满足员工的合理期待和正当要求，为员工参与绩效管理创造条件。
第四，营造良好的绩效文化 透过企业文化这只“看不见的手”，将绩效管理融于员工群体对个人、组织绩效的价值选择、思维方式和行为趋向在绩效文化氛围中，绩效沟通不只是管理者与员工的批评或自我批评，而是双方平等解决问题，允许对方表达真实想法的交流过程构建在文化基础之上的绩效管理是向员工灌输对事业或愿景的共同承诺和追求返回职场，遭遇不合作上司之后一个幸运的职业人拥有三个必备条件：一份自己喜爱的工作，一个呵护自己的家庭，还有支持、赏识自己的上司以上三个必备条件中，职业与爱人都是按照自己的意愿选定的，唯有你的老板无可选择——因为你一进入公司，你的上司就已经确定了如果遇到了个赏识你的老板，算你幸运；可如果你很不走运，遇到的上司要么对你的行动计划迟迟不表明态度，要么不停地对你的工作指手画脚，要么所下指令前后矛盾、含混不清，万一工作没做好，说不准他还要迁怒于你……面对如此“不合作”的上级，你该怎么办呢？是在沉默中“变态”，还是在爆发后离开？一些不怎么幸运的职业人说：当你的老板无可选择时，可以选择的还有做事的方式直接向老板提问：某民营制药公司监察总监李宏我们公司是一个投入了6200万元人民币的民营药厂，但我们只有一种抗癌药品的生产药号，大部分的业务是为其它著名品牌加工成药，这个业务实际的生产只占投资的3%，我认为我们公司明显属于盲目投资。
作为监察总监，我看到机器整日运转，企业还处在亏损状态，我常常急得上火可是对于我提供的那些行之有效的整改方法，我的老板——公司总裁却一直没有反馈我觉得他似乎并不关心我的工作，也从不给予我任何指示，竟然还在买地建房，扩充设备！我实在忍不住，把他约出来告诉他：公司再这样下去会资不抵债的！结果老板给我透了底牌：某跨国大企业正在和公司洽淡收购我们的厂房和设备，仅这些就可以带来不止一个亿！我这才恍然大悟体会：随后多年的工作中，我发现：当自己始终无法认清自己的工作对实现企业目标有多少帮助时，你就要迅速了解你老板的实际想法，最简单的方法就是直接向他提问这一方式为迅速化解不同意见或明确工作重点提供了最为简便的途径它能为你提供大量有用的信息，但有一点要记住：不要等到所做的决策和行动都尘埃落定后才提出问题提供多种选择：某外企行政经理何玉晓我们公司的总部要搬到北京东城区的一栋大厦，我负责与业主谈判、定合同、与家具商、装修商们招投标，平面设计等根据以往的经验，完成搬家至少需要五个月的时间但是，就在选新的办工地点时，公司走马换将，新上司是个德国人，性子较急，他对我半开玩笑着说，如果两个月完成搬迁，you are excellent；三个月内搬迁，your job is better；五个月的话，I will have lunch with you(告别午餐)。
玩笑归玩笑，我明白了搬迁工作的确需要加快速度但无论如何也不可能在二个月内完成于是，我制作了一个完成工作的时间进度表，修整之后交给新上司，看看各项工作调整主次或处理方式不同之后有什么不同效果他后来与我及公司上层经过多次讨论，我们最终确定了一个能够尽快解决计划流程中出现的问题的时间进度表，而我的老板再也没有提出“吃午餐”的事体会：要使自己的想法得到上司的认同，就必须采用可靠的数据在设置项目阶段和相应完成时间的时候应力求准确，估算合理不然，你的上司就会觉得你不把他放在眼里因此，千万不要说，“你都看见了，我已经尽了全力，做不完我也没办法而应该说：“我很高兴做这件事但在做之前，希望您了解我正在做的工作以及我为这项新工作而对工作日程准备做的一些调整您对这一调整有什么建议呢？”越级请示：某IT公司人力资源部培训主管李先生我的上司是个谨小慎微的人，作一个决定经常迟迟不能拍板，有时作了决定后又会收回成命在我们制定的培训项目计划实施过程中，我发现我上司似乎并不愿意向上级管理层推荐我的行动计划，(我花费了很大精力的)，我催促数次后，他才向上汇报，可从反馈的结果看，我觉得我的上司淡化和误传了我的想法，最后我认为还是亲自向上级汇报的好。
可是不幸的是，越级汇报两个月后，我就被调换部门了体会：这次失败并没有使我放弃采用越级上报的方法在随后的工作中，我发现采用这种做事方式之前，要确保上司至少部分地支持自己的观点，不至于在与公司上层的会谈中和自己唱反调因此每次与公司上层会谈之前，我都会与上司就我们的争议之处达成共识协调中把握好度；表明自己的立场，又不能让我的上司太过难堪，如果他不同意我的某个观点，我不会与他直接对峙，缓缓再谈也无妨，反正即使不实施自己的计划，公司也不会倒闭的先入为主：某民营网络技术公司内容总监刘玉我的上司是个慢性的人，做任何事情都拖拖拉拉，不爽快可如果老板催问某个行动或项目时，他又会匆匆忙忙地要我在短时间之内拿出一个行动方案或结果来他的“慢性子”搞得我不是茫然等待就是措手不及起先我是很抱怨的，有一段时间真想一走了之但是后来我找出一个解决方法：我给上司发一份e-mail，写出我的行动计划，并说明如果我接不到反对的指示，会将之视为默许，最后我还会在e-mail下方以红颜色重点注明接收反对回馈的截止时间体会：采用这一策略也要依据上司的性情如果你的上级经常忙得无暇审阅你的工作计划，或没有向你说清楚工作重点，这个方式会较有成效。
但是如果上司对于下属擅自制定工作重点而面有愠色，那这一策略也就不可为了而且，为避免不必要的矛盾，就要确保给上司有足够的反馈时间在调查的过程中，我们发现大部分的白领都不怎么幸运——他们的老板并不总是欣赏和支持他们事实上，每个人在职场中总会遇到那么一两个“不太合作”的上司，不合作的情况也是多种多样，五花八门遇到这种情况，先不要喋喋不休地抱怨或图一时痛快干脆换个工作，或许在面对这个无可选择的上司时，你能够像以上几位职场中人一样，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合作的态度，你也因此变成一个幸运的职业人返回四成职场人成卡奴随着社会经济的发展，现如今职场人出门逛街、旅行都不再紧紧攥着钱包中的那几张票子，但是钱包却还是越来越鼓了，因为职场人的钱包里多了些各种各样的卡但是这些卡究竟是方便了职场人的生活，还是让职场人为之烦忧呢？职场人现在手里有几张正在使用的卡呢？又有多少人成为了卡奴呢？为此，某人力咨询公司特别策划了职场人用卡特别调查在为期两周的调查中，共有6000余位职场人参与了此次调查，调查显示四成左右职场人已经或正在成为信用卡“卡奴”一、储蓄卡、信用卡拥有率最高，信用卡使用率最高调查显示，在形形色色的卡中，职场人拥有率最高的还得说是银行储蓄卡和信用卡，90%的职场人都表示自己拥有储蓄卡，超过八成的职场人表示自己拥有信用卡。
可见，职场人的消费目前基本已经进入用卡时代至于其他的卡，职场人也拥有不少，半数职场人拥有商场积分卡，还有部分职场人用有品牌积分卡、餐厅打折卡以及一次性购买日后使用的美容卡、健身卡等等在形形色色的卡中，信用卡的使用率以72.5%高居榜首，一般储蓄卡以55%位居第二在使用频率的排序上，信用卡与储蓄卡的名次发生了互换，可见职场人对于信用卡消费的认知度越来越高，当然这也与各大银行的信用卡政策息息相关目前，职场人拥有和使用信用卡的比例都是相当高的而相对来说，一次性购买留待日后使用的卡，如健身卡、美容卡等是使用频率最低的对于很多拥有此类卡的职场人来说，绝大部分属于冲动购买，随后基本不太使用，给自己造成了经济上的损失二、职场人对信用卡的认可度高，但近四成职场人成卡奴在所有的卡中，对于卡的有用性的评价，职场人给予信用卡的评价最高在所有职场人拥有的卡中，信用卡以57.8%的比例排名有用性首位，其次是一般储蓄卡，而品牌自己的积分卡则以不足1%的比例排名最后职场人对于信用卡的正面评价还是相当高的，拥有信用卡的职场人中，超过六成认为信用卡使生活变得更加便捷，特别是对于出差旅行来说，信用卡更是大大地提供了消费的便利。
当然也有超过了20%的用卡职场人认为自己完全被信用卡“套”住，被骗着花了很多钱可见，这20%的职场人已经成为了新一代卡奴除了这20%的职场人以外，还有一部分职场人也没有能够逃脱卡奴的命运，尽管他们主观上认可信用卡的种种优点，但是事实上却每月成为信用卡的“负翁”在拥有信用卡的职场人群中，超过半数的职场人都没有选择部分或最低还款，于是则不得不承担一部分利息和“负”资产，因此无论主观上是肯定还是否定信用卡，根据拥有信用卡数量的职场人比例及未全额还款比例可以得出，超过四成职场人已经或成为事实上的“卡奴”三、超过四成职场人支持各类打折、积分卡在与信用卡、储蓄卡的竞争中，各类打折卡、积分卡明显处于劣势，但是他们也有自己存在的价值尽管职场人拥有各类积分、打折卡的数量各不相同，从一张没有到十张以上，对于这一类卡也褒贬不一，尽管有超过四成的职场人表示完全没有感觉，但是也有超过四成的职场人还是非常认可这一类卡的价值的，认为它们的确带来了实惠职场人的理财是非常重要的，特别是对于初入职场的新人来说，如何管理好自己有限的“资产”是非常重要的正如很多职场人在提及办卡原因时说到的，很多人完全是因为手头钱不够才选择使用信用卡透支的。
尽管提前消费是一种很时尚的生活方式，但是量入为出对于初涉职场的新人同样重要在开源方式还有限的职场起步阶段，节流还是完成最初原始积累必要的手段现在在国外，一些职场人为了控制自己的盲目消费，又开始重新选择现金支付，以避免刷卡消费所带来的无消费感信用卡在给职场人生活带来方便的同时，的确在某种程度上也刺激了职场人的过度消费因此，建议职场人不妨为自己准备一个小“账本”看看自己的支出情况，千万别让小小的卡片变成自己的消费黑洞呀返回企业可以对违纪员工罚款吗2002年6月24日，王某应聘到一家纸制品公司(以下简称“公司”)从事销售工作，双方签订了期限为三年的劳动合同之后，双方又续签劳动合同到2008年6月24日，约定服务期限为三年，并约定违约金人民币3000元2006年2月1日，公司制订了《销售原则总则》，规定“销售员未经总经理批准同意，一律不准从货款中支付现金，或将货款划入本公司以外的账户，一经查实将按挪用、贪污论处，并给予500-1000元的处罚，情节严重者送交司法机关 该销售原则总则制定后分发各销售员包括王某公司并按照销售原则总则中规定的薪金及各项补贴、奖金结付核算方式向销售员发放薪金及奖金2006年6月11日，王某为了自身发展，向公司提出辞职书面申请。
2006年7月，王某收到了公司客户以现金形式支付的货款人民币1.2万余元，并在同年10月将货款存入公司账户在得到了公司分管领导签字同意后，从2006年8月1日起王某正式离开该公司2006年10月14日，结算工资时，王某被公司以违约为由扣去人民币2000元，以挪用、贪污为由扣去人民币1000元王某不服，向人民法院法院起诉法院审理认为，辞职是劳动者的权利根据相关法律规定，劳动者解除劳动合同只须提前30日通知用人单位，并未要求劳动者承担相应的违约义务原告没有出现违约行为，故被告单位收取原告违约金人民币2000元的行为不符合法律的规定另外，被告单位制订的《销售原则总则》不是通过民主程序制定的，故不能视为单位的规章制度但该总则中规定了原告应取得的劳动报酬，应属于合同的主要条款，所以该总则应视为劳动合同的重要附件此外，该总则中所使用的以挪用、贪污论处及罚款属国家公权力的范畴，显属不当被告单位规定的罚款措施，虽然字面上是“罚款”，但实际上却属于在劳动法允许的范围内，采取的与违纪者的违纪行为相适应的相当于违约金的处罚措施，此类规定应有效原告方收取客户现金后在无正当理由的情况下，长达二个多月未上交公司，被告单位以此为由按照总则的约定收取原告人民币1000元不违反法律规定。
据此，法院当庭宣判被告单位纸制品公司在十日内返还原告王某人民币2000元点评：单位以王某提前解除劳动合同违约为由扣除王某工资2000元作为违约金欠妥，没有法律依据《劳动合同法》规定劳动者提前30天通知用人单位，可以单方解除劳动合同；但对于劳动者提前30天通知解除劳动合同是否要承担违约责任，劳动合同法没有作出明确规定很多专家认为，既然劳动法赋予劳动者提前30天通知单位就可以解除劳动合同，劳动者依法解除劳动合同就不应该承担违约责任但是，根据原劳动部《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第四条规定：劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失：(一)用人单位招收录用其所支付的费用；(二)用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；(三)对生产、经营和工作造成的直接经济损失；(四)劳动合同约定的其他赔偿费用根据该办法，劳动者提前30天解除劳动合同，违反合同约定的要承担赔偿责任换句话说，劳动者提前三十天通知单位解除劳动合同，若违反了劳动合同的约定，仍然要承担违约责任 根据中华人民共和国劳动合同法的规定，单位要求王某支付提前解除劳动合同违约金的做法是没有法律依据的。
综上，法院要求单位退还其扣留的王某的2000元的违约金的判决是合理的，适用法律准确本案涉及到的另一个问题是企业可以对违纪员工设定罚款吗？ 本案中，原告认为《销售原则总则》没有通过民主程序制定，是无效的，被法院认可由于该总则中规定了原告应取得的劳动报酬，应属于合同的主要条款，所以法院认为该总则应视为劳动合同的重要附件由于《销售原则总则》是劳动合同的附件，那么附件规定的公司纪律制度，员工也必须遵守，违反该制度就是违反了双方的约定换句话说，遵守《销售原则总则》规定的纪律制度是王某的劳动合同义务，王某应该遵守双方约定现在的问题是，企业是否可以对违纪员工设定罚款？法院认为，该销售总则中所使用的以挪用、贪污论处及罚款属国家公权力的范畴，显属不当换句话说，法院认为单位无权对员工进行罚款，因为罚款只能由行使公权力的政府设定法院没有就此否定单位对王某的违纪行为罚款1000元的做法的合理性和合法性，而是认为被告单位规定的罚款措施，虽然字面上是“罚款”，但实际上却属于在劳动法允许的范围内，采取的与违纪者的违纪行为相适应的相当于违约金的处罚措施，并认为此类规定应有效法院一方面否定了企业可以对违纪员工设定罚款，认为罚款具有公权力的性质，我们也持这一观点；另一方面法院又肯定了企业对员工的罚款做法，认为实践中企业对员工的罚款的性质是相当于违约金的一种违约责任，只是罚款用词不妥。
我们认为法院的这一结论值得思考如果单位对违纪员工设定一定数额的罚款实质上是约定违约金的话，则单位对员工违纪罚款的设定就必须符合法律法规对违约金设定的条件根据中华人民共和国劳动合同法的规定，单位对劳动者的违约行为约定违约金的，仅限于下列情形：(一)违反服务期约定的；(二)违反保守商业秘密或者竞业限制约定的很显然本案不属于以上两种情形法院也不宜擅自增加劳动合同违约金设定的情形假设本案中，《销售原则总则》是通过民主程序制定的，单位是否可以对违纪员工进行罚款？值得思考用人单位虽然可以依法制定规章制度和劳动纪律，但用人单位不是公权力机关，不能设定行政处罚如果将用人单位对员工的罚款理解为是一种违约责任的承担，尤其是当双方在劳动合同约定劳动者必须遵守用人单位规章制度和劳动纪律时，则这种违约责任实质上就是违约金，违约金的设定必须符合法律法规综上，单位不能直接对员工设定罚款，公司对王某挪用款项的罚款没有法律依据但公司可以追究王某的民事责任乃至刑事责任返回【前沿理念】“个人契约”与变革变革乃大势所趋，但最终能否成功就不好说了 因为企业变革是一个复杂的过程，而对变革的管理和控制是一个更复杂的过程在领导变革、管理变革的复杂过程中，引导员工参与变革、支持变革将是重中之重。
如果没有成千上万的人愿意牺牲短期利益提供帮助，企业转型就不可能实现要想赢得员工的支持和信任，首先就要了解员工对组织的理解，对变革的认识以及员工在组织中的行为依据 “个人契约”是员工行为的基础 我们认为，在员工与组织之间存在一种稳定的契约关系员工根据“个人契约”来控制自己的行为，将工作努力程度调整到适当位置组织也是根据与员工达成的“个人契约”来对员工的行为进行奖惩个人契约”是员工行为的基础，组织运行的制度保障不同的“个人契约”内容隐含着不同的组织文化及经营理念组织的变革意味着企业文化的变革、经营理念的调整，所以同时也意味着“个人契约”内容的修改 具体来说，“个人契约”是指存在于员工与组织之间的互惠义务和相互的承诺，其中既包括公开描述的，也包括隐含、没有言明的所有公司的个人契约都包括正式的、心理的、社会的三个维度 个人契约中的正式维度，对员工来说，指的是公司文件(如工作说明书、就业合同、绩效协议等)中界定的某项工作的基本任务和绩效要求；同时作为对承诺完成任务的回报，管理者会根据个体完成工作的需要，给他安排一定的权利和资源这种以书面或口头的形式明确描述的个人与组织之间的权利义务关系就构成了个人契约中的正式维度。
具体而言，从员工的角度看，个体对组织的承诺来自于对下列问题的理解： 我应该为组织做些什么？ 我在做工作时会得到哪些帮助？ 我的工作绩效如何评定？何时评定？反馈会是什么形式的？ 我将得到多少报酬？报酬与绩效评估之间有什么关系？ 对于这些问题大多数公司都有专门的政策，为管理者和员工提供明确的指导和说明 个人契约中的心理维度，主要指的是雇佣关系中比较隐含的方面它包括相互期望和互惠承诺的成份，这些成份由情感(比如劳资之间的信任和依赖)所引起个人契约中的心理维度尽管常常没有直接写出来，但它是员工对个人目标和公司目标达成个人承诺的内在基础通过询问下面这些问题，员工能确定他们对组织在心理维度上的承诺水平： 我在工作中实际上应该多勤奋？ 对于我付出的努力，可以获得哪些认可、物质奖励或其他个人满足？ 这些奖励对我有价值吗？ 个人契约中的社会维度是指员工对企业组织文化的评估，对企业价值观的理解具体体现为员工所理解的那些体现在职业开发、晋升、决策、冲突处理、资源分配、风险分担以及裁员方面的不成文规定在社会维度上，员工试图回答下面这些问题： 我的价值观与组织中其他人相似吗？ 在公司中，决定“谁获得什么”的实际规则是什么？ 为什么员工抵制变革？ 管理者往往是变革的发起者，员工往往是变革的被动接受者，二者对变革的看法截然不同。
高层管理者把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来从而增强企业实力的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇；但对大多数员工来说，甚至包括中层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎变革具有破坏性，而且是强人所难，它们打破了现有的平衡状态，改变了原有的个人契约内容 所以，要想在企业内部顺利推行变革，高层管理者就必须站在员工的角度，了解他们对变革的看法，并通过考察存在于员工和公司之间的“个人契约”的内容，来对存在于二者之间的认识分歧做出正确的判断，并想办法通过修改“个人契约”来消除分歧，形成新的制度平衡 如果管理者不对契约内容重新进行界定，并说服员工接纳它，那么，对管理者来说，期望员工全盘接受改变他们现状的变革，是不现实的 “个人契约”的修改不仅包括个人契约中的正式维度，还包括其心理维度和社会维度在重大的变革方案中，管理者如果对他与下属关系中的心理维度十分敏感，就能赢得下属对新目标和新绩效标准的全身心投入而要想创造一种能激发员工在社会维度上对组织承诺的环境，公司宣扬的东西与管理层行为之间是否一致是一项关键因素当变革活动中出现冲突和沟通不畅时，个人契约中的社会维度常常受到最严重的破坏，它的破坏还将影响到管理层的信誉，这种信誉一旦失去，便很难恢复。
个人契约的修改过程包括三个阶段首先，领导者认识到变革的需求，并形成修改契约的氛围；其次，引进一种程序，使员工能够修改契约并接受新条款；最后，把对新的正式规则和非正式规则的承诺密切联系起来通过有条不紊地完成这三个阶段，以及建立员工承诺和公司变革结果之间的明确关系，可以极大地提高管理者达到预定目标的可能性 案例分析 80年代初，飞利浦公司以出色的技术和强大的财力而享誉全球公司在录音机、录像机、压缩光盘方面一直都是开路先锋，并招募了荷兰最优秀的电子工程师加盟但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦矩阵式的组织结构，强大的各国营销子公司，使其内部不同经营单位之间在资源方面的竞争非常激烈；同时，它无法保证其新产品及时进入市场；其制造成本也远高于索尼和松下公司这些问题导致了利润降低，市场份额下降，甚至公司在北欧的优越地位，也被索尼公司取而代之 80年代期间，菲利普公司先后有两任首席执行官，威瑟·黛克尔斯和考·万·德·克拉特，均试图扭转公司的不利局面在他们各自执政的时期，都针对那些需要改变的问题进行了不懈的努力，但却没有迅速地见到实效当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是公司有史以来最惨重的经营损失 之所以会如此，原因就在于缺乏广大员工对变革的支持。
实际上，当时存在于企业和员工之间的“个人契约”，已经阻碍了变革，因为高层管理者所宣扬的是一套，而基层管理人员及其下属所实际执行的又是一套，二者并不统一 在飞利浦公司繁荣昌盛时，终生雇佣是公司文化的一部分，由此得到的回报是员工对公司及对管理者个人的忠诚；非正式的规则和个人关系，统治着绩效测评和职业晋升的正式系统，在公司网络中所处的位置和所感知的权力，决定了“什么人做什么事”；另外，由于资历是影响员工职业发展和报酬水平的最直接的因素，因而员工不愿比地位高于自己的人更勤奋地工作，也缺乏超过老板对自己的最低绩效期望的积极性；而且由于财务报告体系的局限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没有人肯对居高不下的制造成本和不断下降的利润提出有力的挑战威瑟·黛克尔斯和考·万·德·克拉特都没能改变员工的思想认识，进而修改他们的个人契约，结果他们的变革方案未能取得成效 1990年5月，简·蒂默走马上任飞利浦公司首席执行官到任不久，他便邀请了公司最顶层的100位管理人员进行脱产休整，在那里，他以一种毫不掩饰的方式解释了公司当前的处境——生存出现了危机为了强化这一事实，他首先发给大家一份报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，惊醒了高层管理人员，从而为个人契约的修改制造了良好的氛围。
接下来，蒂默与“经营百人团”的每一位管理者商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成了口头协议，在此基础上生成了正式预算协议，并由现任经理签字，以表明他们个人对协议条款的承诺：工作绩效根据完成目标的情况来测量，并与个人奖金和职业发展机会挂钩高层管理者又与他们下属的部门主任签订协议，依此类推，直到公司中的每一个成员个人承诺、捆绑协议条款以及绩效标准这三个部分，构成了飞利浦公司新的个人契约的基础 经过这一轮修改调整后，飞利浦原来那种自我优越感的文化、社会关系网络、以及作为忠诚回报的终身雇佣制，都成了过去变革因而获得了成功 返回【HR趋势】E时代：人力资源管理的战略革命二十一世纪我们全面迎来了E时代面对全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视通过适应E时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当仁不让的职责 E时代：人力资源导向的时代 从近一个世纪企业经营的发展过程中，我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代可以说，在E时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。
众所周知，生产导向的阶段维持了相当久，当时重视的是产品福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型：你们需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色 市场导向是近十几年来的趋势，国内企业也相当重视其特点是重视市场趋势、市场要求、以及顾客满意度；尤其，以产品或服务的品质、质量，作为顾客满意度的基础只有提升产品与服务的质量与品质，才能享有市场占有率而“品质、质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢？ 企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决定的企业须以全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用 首先，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的至此，企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。
如从一定程度上讲，Microsoft的市场价值是超出GE的 知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革e时代是知识经济的时代，企业的竞争将基于核心能力的竞争根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力企业核心能力的培育将基于知识管理在国外出现了一个CKO(Chief Knowledge Officer)职位，中文应该称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力 其次，网络化的发展改变了传统的时空观念，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击例如，计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式信息技术的飞速发展，使得企业越发认识到创造技术人员的重要作用越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。
再次，全球化已彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的强度挑战经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力如许多跨国公司坚持的“思维全球化，行动当地化”原则就是全球化给企业带来的挑战国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题 E时代：人力资源管理的深刻变化 在知识化、网络化与全球化的E时代，新市场、新产品、新观念，也蕴含着对企业核心能力和经营方式的新思考对于企业的人力资源管理，也会形成深刻的变化： 面对E时代的知识经济社会，知识化要求知识与信息共享，网络化使组织结构扁平化成为可能一方面，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效果。
在这种情况下，团队是由成员依其专长(而非职务)和任务的需要而自主构成，团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬 另一方面，网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应用的作用而遭到精减结果，企业中的较高职位减少了，使得传统的升迁途径减少了，导致职业发展中沿着组织层级向上攀升的机会也大大减少了在适应未来发展的企业人力资源发展系统中，工作并非职位而是任务，同时任务又是在不断变化的 未来，稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上被机器所取代，或者将被“外包”，最终只剩下脑力的、创造性的工作知识工作者”利用自己的知识和创新能力，提供产品和服务的附加价值人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他们需要的是较大的自主权和工作弹性，以便发挥他们较高的生产能力从而，作为管理者，必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为E时代人力资源管理的核心目标之一员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障换言之，企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业 基于上述变化，组织的重新设计将成为E时代人力资源管理重要的制度背景。
E时代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层 相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界在过去的5－10年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制GE的CEO杰克·韦尔奇所谓的：“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落就是这一机制的生动写照。
在实践中，最重要的是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史 随着Internet技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展可见，管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要手段工业经济时代的商业规则科层制管理模式已不适应e时代企业的成长与发展，甚至成为企业生存与发展的严重桎梏而且，人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用企业的人力资源管理充分建立在企业网络化的组织结构之上，并突破企业边界的局限企业内外的研究与交流、沟通等将更加快捷在人力资源和雇员关系中，职位空缺公布、专家搜寻、雇员培训与支持、远距离学习等，将有效应用互联网 运用Internet技术帮助企业建立虚拟组织并实现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的资源运用Internet技术帮助企业建立知识管理系统，建立学习型组织，以帮助企业获得长期发展的竞争力一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。
E时代：人力资源经理人的生存 不适应，则死亡E时代的快速变化的竞争环境，使得企业人力资源经理人必须正视人力资源管理领域的变革，积极地进行职能转变与角色定位已经有越来越多的企业在认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望企业人力资源经理人只有全面迎接E时代的挑战，才能在企业发展中发挥应有的作用 首先，企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配 我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。
所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性把这些传统事务分离出去，由其他部门或成“员工事务部”之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务 因此，企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等 其次，人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。
人力资源部门应该从“权力中心”的地位走向“服务中心”人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，籍此创造在企业中的权威 最后，人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化 为实现上述角色再定位，企业人力资源经理人需要掌握的四大核心技能 一、掌握业务要求人力资源从业人员成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向 二、掌握人力资源是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能 三、个人信誉是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力 四、掌握变革要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组返回【HR策略】四种策略招人才企业往往因为糟糕的人才招募决策而付出沉重的业绩代价，然而企业高级管理者和人力资源部门却很少去思考如何有效协调选拔和面试过程，从而提高招募领导人才的“命中率”。
企业如需改善其人才招聘的状况，最重要的是必须获得企业高级管理者对招募目标的认同和支持企业可以通过以下四种人才招募策略，即推而广之、除旧布新、业界最佳人才和世界级人才，以获得企业高层的认同这四种策略可以引导企业制定招募资源分配计划，实现人才建设目标总而言之，当随意性在人才招募中大行其道时，招募对整个企业而言几乎毫无益处策略一：推而广之推而广之策略旨在快速壮大队伍，重点招聘并引进大量的领导人才此项策略的前提是企业当前的管理层相当优秀，通过复制在任管理层的领导能力、绩效能力和特征便可壮大企业领导人才 这种策略适用于以下两种情况首先，市场对企业服务存在大量的需求，因此企业需要快速地增加企业的领导人才其次，企业管理层部分人员退休离职或因竞争对手挖角，造成企业管理层人员的大量流失推而广之策略的优势：本策略具有若干优势如果你有信心只需要推而广之便可以复制、壮大当前的管理团队，那么你便可以放手依赖当前的各方管理人员帮你物色、筛选、引进领导人才候选人此举可以帮你招募到新一批认同、支持企业文化和价值观的领导人员此外，根据你的假设前提，企业无须认定、辞退、替换大批业绩不理想的领导人员，因此，在这种情况下采用推而广之策略，可以实现快速壮大领导人员队伍的同时，使企业内部分裂的可能性最小化。
因为企业管理层视加盟新人为威胁的可能性减小了，企业的招募也不会被认为是企业对他们能力的某种指责归根结底，推而广之策略往往适用于企业“扩大规模”期，企业此时的重点是力争跟上企业前进的步伐；换言之，企业目前有足够多的职位，容纳资深和新任的领导人员推而广之策略的弊端：回顾上述内容，推而广之策略的前提是企业可以通过简单复制当前管理层的特征，持续强化领导团队在执行过程中，如果这个前提本身存在问题，就会暴露出此项策略的种种弊端，例如管理层的能力与你想象的差之千里，或者他们的能力不足以帮助企业解决新出现的、事先未能预测到的业务问题如果企业一贯闭门造车，拒绝竞争性评估，那么上述假设前提就会成为企业发展的绊脚石这样的企业比如那些利基市场的企业，它们主要依赖内部人才渠道的健康发展，来实现其长时间的持续发展由于管理人员倾向于招聘与他们具有类似特征的人员，这种推而广之策略会导致“克隆式选才”，即管理层招聘的是他们的翻版此举会使企业在一些情况下蒙受巨大损失这些情况比如，企业在未来三至五年内需要培养或吸收一批新领导人员，他们需要在全新的市场条件下从容工作，利用新技术和新经销渠道推广企业的新产品和服务策略二：除旧布新除旧布新此种方法在两种截然不同的人才管理情景下皆适用。
首先，企业希望迅速变革当前的特权文化所谓特权文化，指以忠心、资历和上传下达的能力为企业领导人员的褒奖标准很多情况下，新的首席执行官或总裁上任后提高绩效标准，然后很快确定企业现有部分领导人员的能力欠缺，无法处理新出现的业务问题，从而推动人事变革此时，企业可以通过除旧布新策略，积极开展外部招聘，物色能力较强的领导人才替换老人员此外，当企业高层确定某些领导人员虽然具备管理传统市场和产品的能力和经验，却无法应对全新的业务领域时，企业也可以采用除旧布新策略但这种情况下应用除旧布新策略，其目的并非物色能力更强的领导人员，而是物色可以带领企业开辟全新业务局面的领导者除旧布新策略的优势：除旧布新策略通过系统地升级企业的领导团队， 提高企业的绩效比如，招募优秀的领导人员替换业绩平平的管理者由于高层管理团队的素质得到了提升，淘汰了拖企业后腿的低能领导，而且又对虽然忠诚但。
