Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,企业管理研究所,*,国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的启示,报告目录,基本框架,电信运营商国际化经营的演进,国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示,国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断,国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备,国际化战略的制定思路参考,国内企业国际化经营模式,标杆企业经验借鉴与学习,电信企业国际化经营的阶段划分,国外运营商在中国扩张的意图判断,集团战略目标,国家政策精神,集团核心竞争力,风险评估,国际化经营成功关键因素,本次研讨的总体框架,最佳方案提议,国际化战略目标,业务层战略,战略方案选择,难 点,联盟,华语区,大客户,目标市场,捆绑,话音,梦网延伸,信息服务,合资,合作,许可证,并购,商业模式,网络,人才,信息,资金,资源配置,办事处,合作部,决策委员会,组织设计,业务选择,合资公司,集团客户,报告目录,基本框架,电信运营商国际化经营的演进,国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示,国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断,国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备,国际化战略的制定思路参考,电信运营商国际化经营的演进阶段划分,时间,阶段,国内建网，国内运营,国内建网，与目标国有业务往来,国内建网，与目标国运营商合资合作,在目标国租用网络或者部分自建网络，设立海外公司直接运营,全球建网，全球运营,本地客户,本地客户以及在本地经营的部分目标国客户,本地客户和目标国特定客户,本地客户和目标国客户,全球客户,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,报告目录,基本框架,电信运营商国际化经营的演进,国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示,国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断,国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备,国际化战略的制定思路参考,区域市场目标,国内以及欧洲、亚洲、拉美等地区的发达国家,业务范围目标,本地、长途、无线、宽带有线电视和高速Internet接入多种业务,Michael Armstrong,领导下的AT&T的海外拓展,收购,建立合资企业,以数据业务为核心,从一个传统的长途电话公司转变成一个多业务的公司,目 标,手段,战略,愿景,具有本地、长途、无线、宽带有线电视和高速Internet接入多种业务能力的“信息企业”,的海外拓展模式,AT&T海外拓展的教训借鉴,市值600亿，却负债365亿；股价不断跌破一年来最低点,当年累计亏损43亿，合资公司、子公司多有亏损严重情况,被迫裁员、压缩成本，但收效甚微,2000年10月宣布拆分时的AT&T,财务风险,技术,业务定位,例：,AT&T在大举扩张后发现自身债务膨胀的速度远远超过了市场需求增长的速度。
例：,有线系统的双向信号传送技术当时还不完善，而且需要投入数十亿美元的巨资，这是一项成本昂贵的冒险,例：,已被迫解散的合资公司Concert的业务与AT&T和英国电信自身的业务发生重叠，争强客户的事情时有发生必须充分考虑资金实力和财务风险，以及可能发生的种种成本,对新技术应用的前景和收益做谨慎评价,协同管理能力,必须加强并重视对各项业务、各区域公司的协同管理能力,业务定位必须明确,例：,AT&T收购McCaw、TCI和Home等不仅没有实现全方位经营的协同效应，还造成了相互抵制在长途光缆传输领域AT&T本来占据统治地位，却被专营光纤传输的公司抢走了大块市场海外拓展的教训借鉴,Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家,美国最大的本地电话运营商,美国最大的无线通信服务提供商,美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线,提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务,战略目标,创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人,业务战略,宽带业务,全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日）,信息服务,全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球15600万的发行量，每月5700万搜索量,业务收入战略投资,与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投资,海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户,正在建设跨国数据网络,2003年2004年发展定位：积极领导产业变革,的海外拓展战略,的海外拓展模式,战略的价值：,沃达丰公司从全球化中获益匪浅，大大降低了采购设备和推出产品的成本，比起那些独立的运营商，沃达丰很容易在多个市场快速推出新服务,全球化是沃达丰区别于竞争对手的最大优势,实现策略1：,超过50的控股权，合作伙伴都使用沃达丰的品牌,实现策略2：,只占有合作伙伴的少数股份，当地运营商仍然使用自己的品牌,实现策略3：,不拥有合作伙伴的股权，只是授权他们使用某一种产品和服务，有时候也会让他们使用品牌,品牌战略也是沃达丰海外拓展的重要组成部分。
在海外推行沃达丰的统一品牌时，通常以12个月为周期，分阶段把原来的老品牌换成沃达丰的品牌,致力于增加在合作伙伴中的股权增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股,德国电信的海外拓展战略,海外拓展策略,德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础和重心，积极向英美及新兴市场拓展，重点集中在移动通信和互联网市场海外拓展重点,移动通信市场,互联网市场,重点举措,现 状,1999年以111亿美元收购英国121公司,2000年4月又提出以814亿美元并购意大利电信的计划,以507亿美元出价投标收购美国公司Voicestream,还在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等新兴市场扩展其移动通信业务,通过股权交换的方式，以T-ONLINE6.5%股权购入拉加代尔集团持有的互联网俱乐部99.9%股权，进军法国互联网市场,德国电信目前已经在中、东欧各国建立了完整的移动通信网络，在西欧的中心城市建立了城市环,成为欧洲第三大移动公司,在Internet接入方面，德国电信是欧洲在线的主导运营者；另外，德国电信还拥有世界上最稠密的光纤网，总长度达150000公里,商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。
鉴于此，德国电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟德国电信的海外拓展经验,法国电信的国际化战略,随着法国电信大规模投资进入国际市场，法国电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年攀升从1998年到2002年的五年间，法国电信通过实施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收入的比重逐年攀升，从最初的9.3上升至2002年的41.2，国际业务成为企业非常重要的收入来源法国电信的国际化经营情况,法国电信海外收入占总收入的比重,为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：,成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的电信企业管制法，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作政策支持,在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营等方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场鼎盛时期，法国电信在国外的控股或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麦隆的一些公司中，法国电信也拥有100的资本。
海外拓展,发展目标,2001年，法国电信在法国以外的业务投资超过国内投资全球用户9200万，将近40在法国之外海外扩张重点路径,1999,年,2000,年12月,2000,年5月,2000,年1月,1999,年7月,1999,年,从1998年后：,法国电信集团进入国际市场的力度明显加大，相继进入了将近二十个国家1998年以前：,法国电信虽然进入了不少国家的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式主要是小规模的合资、参股运作情况,重要的FCR子公司：,许多在国外电信市场上发生的都是经过FCR实现的20世纪90年代初，法国电信在国外资本市场上的投资活动受到国内法律限制时，通过负责海外投资的全资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直接出面工作参资、投资、合营等海外活动活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的活动十分活跃，也相当成功软投资”方式：,20世纪90年代初法国电信公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投资”，就是利用技术、网络管理和经营、人员培训与交流等方式与其他国家的电信运营商进行合作，以此作为一种资本（无形资本）参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金投入很少这种方式在许多拉美国家获得成功，做了大量的“客户基础”。
最近5年法国电信集团在国际资本市场上进行了大胆的冲击，有成功的，也有失误的凡成功的，都是抓住了时机，因势利导；凡失误的，都是过分追捧“潮流”，过度扩张因此，在国际（也包括国内）资本市场上“玩”，一定要把握好时机1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资,以35亿美元购买美国Equant公司54的股份,以432亿欧元收购Orange87%的股票,以38亿美元收购Global One,收购了西班牙电信运营商Cata1ana,购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股当地的CATV公司MSC并占其资本的10,时间界线,曾采用的特殊方式,法国电信的国际化战略,的国际化战略,DoCoMo在欧洲和北美洲和南美洲拥有子公司，并正和亚太，欧洲和南北美洲的移动和多媒体服务提供商建立战略性联盟，扩大它全球所触及的范围国际化战略现状,立志成为“移动先锋”,创造,全球新通讯文化,远景与文化,中长期管理战略,多媒体,无所不在,全球化,扩展海外事业版图战略,日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代移动通讯领域，取得领先全球的地位但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal Digital Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。
于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步NTT DoCoMo也明白，光有快速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合作，落实经营服务本地化、信息内容本土化董事会,总裁（CEO）,监事会,监事会办公室,公司监事,战略委员会,研发中心,全球网络发展部,全球业务中心,全球协调部,全球商务部,公司专门的全球业务机构,公司国际化战略形成,海外投资额度和时间,表,投资额度变化（每年3月31日为截止日）,2001,2002,2003,主要业务,19%,25.37%,24.1%,无线电话（3G等）,20%,20%,20%,无线电话（3G等）,16.10%(n/a),16.10%,15.97%,无线电话（I-MODE等）,20%,21.42%,21.42%,无线电话（I-MODE等）,15%,15%,N.A,无线电话（向荷兰、比利时、德国等国家提供i-mode）,2000,年5月,2001年9月,和记3G UK,2000,年9月,香港HTCL和记电讯,台湾和信电信 KG,2000,年12月,2000年11月,AT。
