单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,,‹#›,11 十二月 2024,第12章 薪酬管理,第十二章 薪酬管理,,本章知识点,薪酬管理的原则,公平理论与薪酬管理,薪酬制度,薪酬设计的原则步骤,薪酬控制,弹性福利制,,人力资源管理,第十二章 薪酬管理,第一节 薪酬管理概述,第三节 薪酬制度,第四节 薪酬设计,第五节 薪酬的控制与调整,第六节 员工福利,人力资源管理,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬的概念与作用,二、薪酬管理的原则,三、影响员工薪酬的因素,四、薪酬模式,五、薪酬管理的基本流程,人力资源管理,一、薪酬的概念与作用,1、薪酬的概念与内容,薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报狭义来说，它是指直接获得的报刚，比如基本工资(基本薪资)、绩效工资(奖金)、成就工资(红利、利润分享、股票期权)、津贴等：广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利人力资源管理,一、薪酬的概念与作用,报,酬,系,统,,,直,接,报,酬,,工,资,间,接,报,酬,,福,利,,,基本工资,绩效工资,成就工资,津贴,基本福利：,各种保险等,特殊福利：,住房补贴、,交通补贴等,人力资源管理,2、薪酬的作用,,,保障作用,,薪酬的保障作用是通过基本工资来体现的、员工所获薪酬数额至少能够保证员工及其家庭生活与发展浦要，否则会影响员工的基本生活，影响社会劳动力的生产和再生产：薪酬的保障作用有助于员工获得工作的安全感，发挥工作积极性,激励作用,,薪酬的调节作用主要是以福利的形式来表现。
福利是企业展现关心员工、社会责任感的重要力面通过提供各种福利与保险待遇，可使员工对公司有一种信任感和依恋感，形成良好的组织氛围,调节作用,,薪酬的调节作用主要以福利的形式来农现：福利是企业关心员工、展现社会责任感的重要方面：通过提供各种福利与保险待遇，可使员工对公司对有一种信任感和依恋感，形成良好的组织气氛,人力资源管理,二、薪酬管理的原则,1、适度性原则,2、公平性原则,3、接受性原则,4、激励性原则,5、多元化原则,人力资源管理,三、影响员工薪酬的因素,1、员工的劳动率,2、职务的高低,3、技术与能力水平,4、工作条件,5、年龄与工龄,6、企业负担能力,7、地区与行业间的薪酬水平,8、劳动力市场的供求状况,9、生活费用与物价水平,人力资源管理,四、薪酬模式,1、 薪酬构成,,Ⅴ 津贴,Ⅲ 保险,Ⅱ 奖金,Ⅳ 福利,Ⅰ 基本薪资,人力资源管理,各种报酬的分布结构,,,,40%,20%,40%,,,,50%,30%,20%,,,,60%,25%,15%,,,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,,工资,,奖金,,股利,人力资源管理,1）基本薪资[基本工资],,处于第I象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。
也就是说在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降、表现出较强的刚性2）奖金,,处于第II象限的奖金、属于高差异件和低刚性由员工的绩效、为企业作出的贾献相差较大，奖金表现出高差异性而且，随着公司经济效益和战略日标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性3）保险,,,处于第III象限的保险，其成分较复杂如医疗保险是低差异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的4）福利,处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因是低差异、高刚性的因素5）津贴,,,处于中心的津贴．种类比较多．有的是低差异有的则是高差异、低刚性的人力资源管理,2、三种薪酬模式,,高弹性模式,这种模式，薪酬丰要是根据员工近期的绩效决定如果从某段时期员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应地提高；,,高稳定模式,,,这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大折衷模式,,这种模式具有弹性．能够不断地激励员工提高绩效；而且还具稳定性．给员工一种安全感，使他们关注长远目标人力资源管理,五、薪酬管理的基本流程,,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,原来的薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,评估及成本控制等,薪酬范围及数值的确定,地区及待业调查,给出薪酬结构线,组织结构设计编写职务说明书,确定薪酬因素选择评价方法,明确企业的总体战略,薪酬评估与调查,人力资源管理,第二节 薪酬管理的理论基础,一、公平理论与薪酬管理,二、双因素论与薪酬管理,三、期望理论与薪酬管理,四、代理理论与薪酬管理,,人力资源管理,一、公平理论与薪酬管理,在进行工资水平和工作结构决策时、需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。
一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察；,二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题,三是工资比较的个人公平性，涉及到同一企业小不同岗位的人所获工资间的比较,人力资源管理,一、公平理论与薪酬管理,工资结构的决策领域,管理工具,雇员工资比较的焦点,公平性感受所产生的后果,工资水平,市场薪酬,调查,外部公平性,雇员向外流动（高质,量员工的吸引和保留,问题）：劳动力成,本；雇员的态度,工作结构,工作评价,内不公平性,雇员的内部流动（晋,升，调配，工作轮,换）；雇员之间的合,作；雇员的态度,工资等级,工资标准,与资格标,准,个人公平性,雇员的工作积极性；,外部流动,人力资源管理,二、双因素论与薪酬管理,激励因素,,成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长,,,保健因素,,体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等,人力资源管理,三、期望理论与薪酬管理,1、期望理论的含义,,,美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》 书中提出了期望理论这一理论可以用下列公式来表示：激发力量(动机力量)＝期望x效价。
激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度效价指达到的目标对于满足个人需要的价仪期望根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率,人力资源管理,假如一个人把目标的价值看得越大．估计能实现的概率越高，那么激励的作用就越强：为了使激发力量达到最佳值，弗台姆提出了人的期望模式根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系个人努力,组织奖励,个人绩效,个人需要,弗鲁姆的期望模式,三、期望理论与薪酬管理,人力资源管理,四、代理理论与薪酬管理,代理理论，又称委托一代理理论(the principal－agent，theory)，是过去30年中契约理论最重要的发展这一理论是威尔森(wilson)在1969午创立的该理论主要分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得这些不向利益群体之间的利益与目标连在一起人力资源管理,代理成本如何达到最小化?,代理理论指出．代理人的利益与委托人利益的一致的契约性计划可分为两种：一种是行为导向型契约(比如绩效工资制度)和结果导向型契约(比如股票选择权、利润分享计划、佣金制等)。
行为导向型契约所产生的成本可以看成是“显性成本”、相席地，结果导向型契约所产生的成本可看成是“隐性成本”人力资源管理,影响因素,(1)风险规避,代理人的风险规避倾向使得结果导向型的契约被接受的可能性较小2)结果的不确定性,利润是反映结果的指标之一然而由于存在利润较低的风险，因此代理人不大愿意让自己的工资与利润联系在一起所以他们更为偏好行为导向型的契约3)工作的程式化,出于工作变得越来越不那么程式化(即不是那么常规化)，出此监督会变得越来越困难，这样，实行结果导向型契约的可能性就增大4)工作结果的可衡量性,当工作的结果更加具有可衡量性的时候，结果导向型的契约被实行的可能件就会增大5)支付能力,由于必须提供风险补偿金，所以结果导向型的契约带来了较高的报酬成本6)传统习惯,在传统或者习惯上使用(或不使用)结果导向性的契约会使实施这种契约变得更容易(或更不容易)人力资源管理,第三节 薪酬制度,一、技术等级工资制,二、职务等级工资制,三、岗位技能工资制,四、结构工资制,五、薪点工资制,六、保密工资制,,人力资源管理,一、技术等级工资制,根据劳动的复杂税度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级、按等级规定工资标准。
它一般由工资等级表、技术等级标准和工资标准二方面内容组成适用于技术比较复杂的工种，适用于工人人力资源管理,二、职务等级工资制,职务等级工资制的侧重点是职务的性质、责任大小、工作环境等．只对事不对人实施职务工资制的条件是：企业经营范闹与经营领域明确；职务内容相对稳定；职务本身标准化，(行政人员30级，技术人员18级)职务等级工资制的存在问题是：由于职务与工资接钩，往往导致高职务取向，而高职务有限便为长工资而增设副职，造成官本位，不利于员工能力的开发人力资源管理,三、岗位技能工资制,将各种劳动对职工的要求综合归纳为四项基本劳动要素：,,1、劳动责任,,(1)对产品(服务)质量、数量、成本和消耗所负的责任程度； (2)对设备、财产所负的责任程度； (3)对安全生产，企业生产经营、管理方面所负的责任程度；(4)对精神文明建设方面所负的责任程度,2、劳动强度,,(1)体力、脑力劳动紧张程度； (2)疲劳程度；,(3)劳动姿势； (4)工时利用率3、劳动条件,,(1)危险程度，包括矿山、井下、隧道作业，高空、高速、潜水、海上作业，接触易燃易爆物等； (2)危害程度、包括接触高温、辐射、低温、粉尘、噪声、共他有毒有害因素等； (3)自然地理环境和不向工作班次对劳动者生理、心理损害程度,4．,劳动技能,,(1)受教育程度 (2)实践经验 (3)实际工作能力,人力资源管理,四、结构工资制,结构工资制又称分解工资制、组合工资制，它根据劳动的多种形式和工资的多种职能将工资分解为若干个既相互联系义相互独立的部分。
如基本工资、奖励工资、工龄上资、津贴等它最主要的问题是基础工资、工龄工资的比重过大，不能体现按劳分配的原则人力资源管理,五、薪点工资制,薪点工资制是在岗位劳动评价四要素劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件)的基础上，用点数和点值来确定职工的工资点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬的一种工资模式人力资源管理,六、保密工资制,,保密工资制是种灵活反映企业经台状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种工资制度人力资源管理,第四节 薪酬设计,一、薪酬设计的原则,二、薪酬设计的步骤,三、薪酬设计与企业战略,四、工资制度类型的选择,五、划分工贵等级,六、确定工资标准,七、报酬方案的实施和调整,,人力资源管理,一、薪酬设计的原则,1、公平性,,企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素2、竞争性,,竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手3、激励性,激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大贡献。
4、经济性,,提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但网时不可避免地导致企业人力成本的上升；因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际能力的大小5、合法性,,合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律,人力资源管理,薪酬设计模型,战略观念,方 法,战略目标,,内部结构,,,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,,薪酬结构,,,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,,激励计划,,,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,,系统运行,,,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,人力资源管理,二、薪酬设计的步骤,,拟写报酬规划和策略文件,划分工资标准,工资制度类型的选择,确定员工报酬的项目结构,制定报酬方案的设计规划与策略,确定工资差别幅度,确定工资标准表,确定工资标准表,报酬方案的实施与调整,在考核的基础上实施，调整,报酬方案的设计步骤,人力资源管理,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,,,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,,,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、,计算机管理系统,战 略 层 面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,人力资源管理,三、薪酬设计与企业战略,经营战略,市场地位与企业发展阶段,报酬策略,报酬水平,可选择的工资制度,性质,工资制度,以投资促进发展,合并或迅速发展阶段,刺激创业,高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖励结合,高弹性,绩效,保持利润与保护市场,正常发展至成熟阶段,奖励管理技巧,平均水平的报酬与中等个人，班组或企业绩效奖励相结合,高弹性高稳定折中,绩效年功，能力，职务结合,收回投资并向他处投资,无发展或衰退阶段,着重成本控制,低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当和奖励结合,高弹性折衷,绩效，能力，职务结合,人力资源管理,,基本工资,奖 金,福 利,组织生,命周期,收益或,市场份,额,开创,低,高,低,成长,有竞争力,高,低,成熟,有竞争力,有竞争力,有竞争力,稳定,高,低,高,消退,高,无,高,再次创新,有竞争力,高,低,时间,报酬与组织生命周期的关系,报酬组合,人力资源管理,薪酬评定的四大要素,,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,人力资源管理,四、工资制度类型的选择,,工资制度类型的划分标准：,,①支付方式：②支付频率；②绩效衡量方式；,④哪些雇员被囊括在方案之内,,工资方案产生的影响：,,①对雇员绩效的激励性；②对雇员的吸引力；⑦企业文化；,④成本：,,工资方案是否适合企业具体情况的附带因素,：,①组织结构；②管理风格；③工作的类型,人力资源管理,工资等级,,绩效工资,奖励工资,利润分享,所有权,收益分享,技能工资,设计特征,支付方式,基本工资,变化,奖金,奖金,产权变化,奖金,基本工资,变化,支付频率,每年,每周,每半年或,一年,股票出售时,每月或每,季度,获得技术,或能力时,绩效衡量,监督者评,价,产出、生,产率、销,售额,利润值,股票价控制成本,产量,技术或能,力的获得,覆盖面,所有雇员,对绩效有,直接影响,的雇员,整个企业,整个企业,生产或服,务部门,所有雇员,人力资源管理,续上表,后果,绩效激励,工资和绩,效之间联,系很弱,清晰的绩,效－报酬,联系,工资－绩,效之间的,联系较少,工资－绩,效之间的,联系非常少,在较小的,单位中会,产生一定,的作用,鼓励学习,吸引力,向绩效较,高者支付,较高工资,向绩效较,高者支付,较高工资,有利于吸,引所有雇,员,有助于留,住雇员,有利于吸,引所有雇,员,能够吸引,学习导向,型的雇员,企业文化,不同工作,群体之间,的竞争,鼓励个人,之间的竞,争,经营的知,识,所有这的,感觉,支付合,作，解决,问题,学习和灵,活的组织,成本,要求有完,善的绩效,评价系统,维持成本,较高,将支付能,力与成本,联系起来,成本不随,绩效变动,执行中有,维持成,本，经营,成本不可,变,可能很高,人力资源管理,续上表,附加因素,组织结构,适用于可,衡量的工,作和工作,单位,适用于各,种相互独,立的工作,是用于任,何企业,适合大多,数企业,适合较小,的独立工,作单位,适合大多,数企业,管理风格,员工适度,参与管理,情况下较,理想,控制,在参与式,管理下作,用最好,在参与式,管理下作,用最好,适合参与,式管理,在参与式,管理下作,用最好,工作类型,除非对群,体进行评,价，否则,个人化工,作最好,稳定，易,于衡量的,个人化工,作,所有类型,工作,所有类型,的工作,所有类型,的工作,,人力资源管理,五、划分工资等级,,划分工资等级，还要确定不同等级之间工资相差的幅度。
即确定企业内最高等级与最低等级的工资比例关系，以及其他各等级与最低等级的工资比例关系人力资源管理,报酬构成项目,职能,支付因素,性质,基,础,工,资,基本工资,补偿,基本生活费用，物价指数,差异大，刚性大,能力工资,补偿、调节,技术和培训水平,职务工资,补偿、调节,职务劳动强度，条件责任，技能要求,绩效工资,激励,绩效（生产量，销售量等）,辅,助,工,资,工龄工资,补偿,工龄,差异大刚性小,奖金,激励,突出行为和贡献,津贴,补偿,特数劳动因素和补偿因素,不同项目的差异性和刚性不同,补贴,补偿,物价指数,人力资源管理,六、确定工资标准,,1．调查了解本地区劳动力市场的报酬水平,2．确定企业内最低等级的工资标准,3．确定各等级助工资标准,人力资源管理,七、报酬方案的实施和调整,,参考劳动力市场供求关系的变化、政府提供的工资指导线、最低工资标准等信息，根据企业发展规划、报酬规划进行报酬方案的调整，以一定量的工资增加额最大限度地发挥员工的积极性人力资源管理,薪酬体系设计,,上限= 6,200元,下限=,4,700元,5,200元,工资级别：7级,,,I,II,III,≥115%,15%,12%,9%,105~114%,12%,9%,5%,91~104%,9%,5%,2%,76~90%,0,0,0,≤75%,-1%,-1%,-1%,绩效,薪 级,,,5,700元,,I,II,,III,,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,,,,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,人力资源管理,职业生涯发展阶梯,人力资源管理,14~15级,,12~13级,,10~11级,,9级,,8级,,四级工程师,,三级工程师,,二级工程师,,一级工程师,,初级工程师,,工 资 等 级,技 术 阶 梯,基于资格等级的薪酬体系,人力资源管理,第五节 薪酬的控制与调整,一、薪酬控制,二、薪酬调整,,人力资源管理,一、薪酬控制,1、薪酬预算,1）由下而上法,,,顾名思义，下指员工，上指各级部门，以至企业整体 从下而上法是指从企业的每一位员工在未来—年薪酬的预算估计数宁．计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算,2）从上而下法,,,与从下而上法相对照，从上而下法是指先由公司高层主管决定公司整体的薪酬预算额和薪资增加数额，然后再将整个预算数分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况．将数额分配到每一位员工。
人力资源管理,2、薪酬衡量,,,,,,薪酬平均率的数值越接近1，即实际平均薪酬越接近丁薪酬幅度的中问数，薪酬水平越理想；,当薪酬平均率大于1时，说明公司所支付的薪酬总额过高．因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数若薪酬平均率小于1．表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪幅中间数以下人力资源管理,3、控制成本,薪酬冻结,,当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变延期提薪,,对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪延长工作时间,,如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径——适当延长工作时间，增加工作量、提高工作效率这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会控制其他费用支出,,除了冻结薪酬．延缓提薪、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的,人力资源管理,二、薪酬调整,1、奖励性调整,奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点．再接再厉，这就是论功行货，又称之为功劳性调整,2、生活指数调整,这是为了补偿员工以通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
3、效益调整,当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施4、工龄调整,工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高从这一角度来说．工龄薪酬具有一定技绩效与贡献分配的性质因此，现有的工龄调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据,人力资源管理,第六节 员工福利,一、员工福利的特点与作用,二、员工福利的构成,三、企业福利制度弹性化,,人力资源管理,一、员工福利的特点与作用,1、员工福利的特点,福利只有补偿性、均等性、补充性、集体性等特点,(1)补偿性,即职工福利是对劳动者所提供劳动的物质补偿，享受职工福利须以履行劳动义务为前提2)均等性,即职工福利在职工之间的分配和享受，每个职工都有享受本单位职工福利的均等权利，都能共同享受本单位分配的福利补贴和举办的各种福利事业3)补充性,即职工福利是对按劳分配的补充职工福利可以在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度差别所以，职工福利不是个人消费用分配的主要形式．而仅仅是工资的必要补充4)集体性,即职工福利的主要形式是举办集体福利事业，职工主要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享职工福利虽然某些职工福利项目要分配给个人，但这不是职工福利的主要。
人力资源管理,2、 员工福利的作用,,(1)福利具有维持劳动力再生产的作用，企业中的福利可以满足职工的一些基本生活要求，解决职工的后顾之优，给职工创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境，利于体力与智力的恢复2)福利是激励职工的重要手段．福利计划的推行有利于满足职工的生存和安全需要，增加职业安全感；同时福利措施体现了企业对职工生活的关心．可以增强职工对企业的认同感，使职工对企业更加忠诚．有助于职工间企业结成利益共同体人力资源管理,二、员工福利的构成,1、经济性福利,,额外金钱性收入：节假日加薪超时薪酬：超时加班费等,住房性福利：以成本价向职工出售住房，房租补贴等交通性福利：,饮食性福利,教育培训性福利,医疗保健性福利,有薪节假,文化旅游性福利,金融性福利,其他生活性福利,人力资源管理,2、非经济性福利,,咨询性服务：,比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等保护性服务：,平等就业权利保护[反种族、性别、年龄歧视等)，性骚扰保护，隐私权保护等工作环境保护：,比如实行弹性工作时间，缩短工作时间、员工参与民主化管理,人力资源管理,3、保险,,安全与健康保险：,包括人寿保险、意外此亡与肢体残伤保险、医疗保阶、病假、职业病疗养、特殊工作津贴等,养老金计划,待业保险和津贴,人力资源管理,三、企业福利制度弹性化,1、弹性福利制的含义,2、弹性福利制的类型,3、弹性福利制度优缺点,,,,人力资源管理,1、弹性福利制的含义,弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利；弹性福利在美国还有几种不同名称，如弹性报酬计划、自助餐式计划等,人力资源管理,2、弹性福利制的类型,1）附加型,附加型弹性福利计划是最普遍的弹性福利制。
所谓附加，顾名思义就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准,2）核心加选择型,,此类型的弹性福利计划是由一个核心福利的弹性选择福利所组成人力资源管理,3）弹性支用帐号,,弹性支用账户是—种比较特殊的弹性福利制员工每一年可从其税前从收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选样购雇主所提供的各种福利措施4）套餐,,这种类则是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一种5）选高择低型,,此种福利计划提供几种项目不等、程度不一的福利组合供员工选择，以组织现行的固定福利计划为基础、再据此规划数种不同的福利组合,人力资源管理,3、弹性福利制度优缺点,优点,(1)对员工而言,可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利、这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用、同时，也可以改善员工与企业的关系2)对企业而言,,弹性福利制通常会在每个福利项目之后标示其金额这样可以使员工了解每项福利和成本间的关系，方便雇主管理和控制成本；,可减轻福利规划人员的负担人力资源管理,弹性福利制的现存问题,,(1)部分员工在选择福利项目时，未仔细考虑或只看近利，以致于选择了不实用的福利项目,(2)在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公司实施了弹性福利制之后，使工会丧失了和资方讨价还价的机会。
3)实施弹性福利制，通常会伴随着繁杂的行政作业；尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员极大的负担4)实施押性福利制初期，行政费用会增加．成本往往不减反增人力资源管理,,1、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制2、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？,,3、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？,,4、如何依据价值创造的2,:,8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？,,5、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果企业薪酬体系面临的挑战与策略,,人力资源管理,。
