天津精益企业管理咨询（工程）公司,,建立“准时化(JIT)”生产系统,,,（二）生产现场管理,蒋 南,,,,（022）84771603 13820492817,,中国汽车技术研究中心,,机械工业部汽车工业规划设计研究院,,天津精益企业管理咨询公司,1.现场工艺布局～工序的“流畅化”,,3.人员作业管理,5.拉动式生产组织,,设备－按工序流程“同期”配置,,物料－“一个流”传递,,人员－“多能工，流动”作业,“,标准化,”作业方式,实施“看板”生产制,2.生产过程管理,4. 生产损失管理,,现场“,目视化,”质量管理,,现场“,目视化,”生产管理,实 施 对 象,实 施 流 程,现场姿态与实施技术,精益生产的现场姿态与改善技术,现场布局调整,生产现场管理,专项技术改造,生产组织调整,实现小批量生产～快速换产,,工序内造就品质～,自働化,生产作业,生产组织,（一）生产现场质量管理,核心：,1、在工序内造就质量，不生产不良品2、,为了确认进行的检查把关，不让不良品流出3、实施改善，防止再发生内容：,制造部门的任务是，不做不良品以及不让不良品流出,如果不良品流出的话，把这些不良品准确地收回来，采取措施，决不让同样的不良品再次发生。
管理项目,制造部门,,管理指责,管理资料与记录,管理工具与道具,不制造不良品,生产作业,操作者是否遵守作业标准,标准作业组合票,,标准作业票,,,,根据作业要领进行检查,作业要领书,,,,出现异常时的处置方法是否正确,异常处置规则,ANDON,,（安东）,,,生产线的日常管理,质量管理表,,生产管理表,生产管理板,现场 “目视化”质量管理范例～～（1）,,管理项目,制造部门,,管理指责,管理资料与记录,管理工具与道具,不制造不良品,设,,,备,检查设备条件和状态并记录,设备点检要领书,,设备点检表,设备点检、,,条件管理板,,,检查防呆装置的动作,防呆装置点检要领书,,防呆装置点检表,校对用样件,,（良品与不良品）,,,更换刀具、工装等,刀具更换要领书,,刀具更换履历表,,刀具更换记录,更换信号显示,,刀具管理台,现场 “目视化”质量管理范例～～（2）,,管理项目,制造部门,,管理指责,管理资料与记录,管理工具与道具,不制造不良品,自主保全,实行5S,,,,,实施自主保全,自主保全计划,,,物,,料,防止异件混进,,零件标识的设置,,（照片或实物）,,,零部件的定置管理,,定置管理目视化,,揭示板,现场 “目视化”质量管理范例～～（3）,,制造部门,,管理指责,管理资料与记录,管理工具与道具,不让不良品流出,挑出定期检测件,定期检测规则,,定期检测指导书,,定期检测记录,定期检测残置台,,识别、挑出不良品并记录,不良品处置规则,,不良判定要领书,,不良品返修记录,制作挑出不良品的溜槽,,不良品解析返修台,,不良品分别放置箱,,不良品流出的范围调查并挑选,后道工序发现,,不良品并记录,异常处置7件套,现场 “目视化”质量管理范例～～（4）,,制造部门,,管理指责,管理资料与记录,管理工具与道具,防止再发生,研究并采取防止再发生的对策,异常联络书,,对策报告书,,,教育,发生不良品的状况一览表,不良品陈列台,现场 “目视化”质量管理范例～～（5）,现场领导,操作者,制定标准，并准备所需,的工具,,教育作业者，使之,遵守标准，并对此,进行跟踪管理,遵守标准,不能按标准干的,时候（异常时），,叫来车间领导,接到通知，马,上采取对策,（处置异常）,改订标准,防止再发生,（改善）,生产现场质量管理流程,（二）现场“目视化”生产管理,核心：,,现场体现生产管理意识；,,明确现场生产管理项目；,,监控生产现场管理项目的有效实施；,,提高全员参与管理意识。
内容：,,生产进度与节拍时间的监控；,,现场质量状况的监控；,,人员作业效率与人员技能的管理；,,设备状态监控与维护状态管理；,,员工士气的提升根据需要量（可销售量）计算出,T.T,（标准工时）,;,,根据,T.T,安排所需作业人员,;,,对于作业者制定,“标准作业”,;,,明确指示工作方法这一系列的活动即为根据需要量决定,T.T,～“标准化”作业的内容三）“标准化”作业,“标准化作业”的实施理念,～～少人化,,A,,月,,T.T=27.6秒,(460分/1000,个,),,,B,,月,,T.T=36.8秒,(460分/750,个,),,,3人,,作业,4人,,作业,作业人员配置基础人数＝,Σ,C.T,÷,T.T,C.T：单一工序实际作业时间包括：手动作业时间、步行时间、检测时间）,“标准化”作业的达成目标,有效的安排所需人员,,明确生产制造的方法,,在考虑品质、数量、成本、安全基础上制定的工作规则,,用做改善的工具,,一、什么是标准作业？,,1、,标准作业是运用较少的工位、人员，,,,生产出,高品质产品,的一种工作手法,2、,标准作业是以人的动作为中心，,,,排除在作业动作中的,浪费（ MUDA,）。
总之：,标准作业是,以人为中心，将人、物、,,设备有效地组合,把管理要求(品质Q、成本,,C、生产物流的时机D、安全等)按目标设定,,最有效的全员必须遵守的作业规则,,,严格实,,施、不断改善标准作业,,,1.保证产品品质与生产准确度,,2.节省时间、消除各种浪费,,3.防止设备损坏,,4.安全,,,,以较少的作业程序,,制造高品质的产品,,消除作业各种浪费,,以人的动作为中,,心、以没有MUDA,,的操作顺序有效进,,行生产的方法其由T.T、作业,,顺序、标准手持等,,三要素组成定义,,明确产品的制造方法：,,其是制造方法和管理的根本，在考虑品质、数量、成本、安全的基础上制订工作的方法改善的工具,,(a),没有标准（没有正常、异,,常区别）的地方就没有改善,,(b),发现,MUDA,（浪费）,目的,,应以人的动作,,为中心,,,应是反复作业,,,,,,前提条件,遵守标准作业可以保证品质、同时决定数量、成本,二、标准作业概要,为了建立起标准作业我们对标准作业的特性应有些了解:,,1.,在作业中,，能够,反复,的实施作业的动作或作业的程序的这种流程，可以建立标准作业因为这是以,人的动作,作为研究对象，是根据人的四肢以及眼睛的动态来建立标准作业的。
三、标准作业的必要条件:,工作,,¤,重复性,,¤,人的动作,品质,,¤,均匀,条件,设备与生产线,¤,最少的问题,,2.在机械设备以及生产线的运行中， 不能有太多,故障,事情发生,：,,机械设备,经常发生故障，就会产生长时间的停止运做，要实施反复的同样作业，就很困难何况在维修故障同时，也产生大量的浪费部品件,送货不及时也会产生长时间的停止运做,也产生大量的浪费所以，要求改善效果良好，就必须事前检查确保,机械设备,良好运做，消除故障的原因物流,应及时、准确工作,,¤,重复性,,¤,人的动作,品质,,¤,均匀,条件,设备与生产线,¤,最少的问题,3.标准作业对,品质,的要求是,：,,产品的,品质,要尽可能减少问题的发生(前序带来和本工序的问题)例如：在装配作业中，如果因部品、,车身,发生偏差无法装配的情况时，这样会造成装配时间产生很大的差距，这样一来，就无法实施反复的作业了工作,,¤,重复性,,¤,人的动作,品质,,¤,均匀,条件,设备与生产线,¤,最少的问题,四、标准作业的三要素,,,,1.节拍时间 (Takt Time )：,,2.作业顺序：,,3.标准手持量：,,,1.,节拍时间,（,D,）,：,一个零件（总成）、一辆车的生产或装配作业,按需要,应该在多长时间内完成。
节拍,（T·T）=─────────── （秒）,,每日的工作时间（定时）,每日需要生产的数量,每日的工作时间（定时,）例：460分*2（班次）,可动率按,100%,计算,实际节拍：,在规定生产时间以内的时间设定节拍,,,日产量（班）=──────,,每月产量,每月工作日数,注：循环（周期）时间（Cycle Time）：,,一位操作者按规定的作业顺序将所负责的工序,,操作一遍所需要的时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间在标准作业中一个循环时间内的作业应尽量,方便,、,有效,，且循环时间（C.T)尽量等于节拍时间(T.T)2、作业顺序（,Q、C,）,,作业顺序:作业者能够最高效地生产出合格产品的作业顺序作业顺序不等于加工顺序）,,如果作业顺序不明确时，各人就会依照自己的喜好，任意排定作业顺序，如此一来，前面所提到的,循环时间（C.T),也会因人而改变，这样就会容易造成不良品增多以及机械设备损坏等困扰的问题出来3、标准手持量（,C、Q,）,,标准手持量,：按作业顺序进行作业时为能反复地用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少量的半成品数量从作业顺序考虑,顺方向操作,0个,,逆方向操作,1个,从自动加工考虑,有自动加工,1个,,无自动加工,0个,例1：顺方向操作自动加工时，标准手持量为1个,,例2：逆方向操作自动加工时，标准手持量为2个,A毛坯,B毛坯,A成品,B成品,,3工序,2工序,1工序,2工序,1工序,1,2,3,4,6,7,5,（标准手持2个）,（标准手持1个）,各车间组长以上人员必须掌握运用,“,三票,”,这种工具，不断地研究、规范、改善,作业,这项最基本、本职的工作，将公司的管理指标,（,Q、C、D,）,要求落实到每个操作者的作业动作中去。
五、标准作业书,,,工程能力表 标准作业组合表 标准作业票,,三票,[1.工序能力表],是在有机械设备的工程中所用的,，它可以显现出工程的生产能力，根据这张表的内容可以很快地了解这个工程有何,瓶颈,就能很容易的明白这台设备究竟何处需要加以改善，满足市场需要的不同产量和节拍的要求,参加人：,,组长,,工艺人员,,设备人员,,操作人员,工具,：,,秒表,,工艺文件、参数,,作业单元基准时间表（手工作业）,,设备资料,工序加工能力,各线生,产能力,各车间生,产能力,公司生,产能力,,完成时间,（秒）,（一个作业循环中）手工作业时间 + 设备自动加工时间（含自动传送时间）,电极、模、工具更换时间,（秒）,,（机加工：刀、刃具更换时间）,,各车间根据各自工作特性可更改表中所列内容,加工能力,（台／每班）,每班作业时间 － 每班,电极、模、工具更换时间,工序能力表中：,其中：每班作业时间（定时） ＝ 460′＝ 27600″,[2.标准作业组合表],是为了作业分配即决定作业程序所使用的一种工具，（,参加人、工具同工序能力表,）。
Q、C、D,）,,表中清楚地显示了人工作业及机械作业的经过时间组长、工艺人员可以利用这张表来分析每一个操作者的工作量以及对工作的熟练程度和技术水平等问题，以便作为如何加强改善的参考明确各工序的手工作业及步行时间，研究在某个需要的节拍内一个人能负责多大范围,最有效,的作业记入设备自动进给时间（包括传送时间)，综合起来考虑人和设备是否可更有效的组合标准作业组合表 各工序作业量均衡有效 规范分配,标准作业组合表中：,序号,：经过合理、有效地作业组合后的作业顺序号作业名称,：每一序的作业内容手工,：每一序作业内容中，手工作业时间自动,：每一序作业内容中，设备进给、传送时间步行,：工序间（中）的走行时间合计,：上述三种时间各自的合计总计,（C.T）：上述三种时间合计求和﹋,﹋,[3.标准作业票],是记录每一个人的作业范围，公布在生产线现场，以作为工长、组长管理现场作业人员的工具Q、C、D,）,,标准作业由组长负责制作，并公布在现场不仅让部下要执行其中的各项规定，同时组长也必须负起该作业内容的责任，贯彻执行除了填写,标准作业三要素内容外还要填写质量确认、安全注意等符号标准作业票 作业的依据 改善的出发点,工作,无价值工作,浪费,工作,无价值工作,浪费,1.,生产率,向上和,劳动强度,提高:,生产率向上,将无效动作转化为工作,劳动强化,六. 标准作业改善：,永远不要认定现在的作业没问题。
无价值工作,浪费,无价值工作,工作,工作,工作,浪费,无价值工作,浪费,T.T,C.T1,T.T,C.T2,C.T1,C.T1,C.T1,2.改善的基础:,坚持作好基础管理工作:,,,安全作业,,标准作业,,,要发现“浪费”,,消除无附加价值动作,,,,3.具体的推进步骤,〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提：,保持正常的状态；标准作业管理规定的明确及遵守P-D-C-A-P,要因解析. 真正原因的追究,,5W→问目标物,研究解决方案.处置,,改善小组成立 问题现象处置,,再发生防止 现场信息共有化,,管理指标——管理监督者的一天,5S；标准作业,,品质的保证 改善的基础→入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点,问题现象（品质不良.浪费）,,改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督看每天现场点检,〈第二步〉现地 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状,问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点,,现地 现物 ／ 目视管理,,（,EX,）,ANDON,（,安东） 管理人员 技术人员现场集中办公,,人员 品质 安全 生产管理板,,由管理者监督者每天连续地进行现场视察,,（,EX,）,有无作业困难较大 容易引起操作者疲劳的时候,,有无现场存在多余的动作（搬运 多余的行走）,,有无物品放在固定地点以外 等,,数量是否过多，每天有无变化,,数量稳定情况下，是否可以减少数量,,要因解析 对真正原因的探究（,5W1H,）,,问 为什么？为什么？,……,「五个为什么」,,,不是问人 而是问目标物，现地现物的调查解析。
每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的,60%,〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环,改善课题及目标的设定,标准化作业（3）,问题现象,要因解析 真因追究,标准化作业（1）,标准化作业（2）,对策处置,问题现象,要因解析,对策处置,时代的进步,企业实力 进步发展,￣明确管理指标（目标×结果推移）,安全／无灾害记录，安全日历管理，品质／不良品推移，修理数量（以组为单位） 直通率,,成本／材料出成率 （铁板 涂料,…,） 生产性（,GSPH,换模时间 步行步数 搬运工时,…,） 在库量 生产周期 占用面积,…,能量消耗,￣无论何人都可以在现场看到资料 管理方法 管理的体系,各,车间将人员 安全 品质 生产 保全等信息 管理资料在生产现场目视化达到决策者、管理者、监督者、作业者信息共有化全员的工作热情，建立目标意识，,,各部门 各班组的竞争意识以及共同联合取得改善成果,,（,EX,）,进行,5S,点检比赛,QC,小组活动 改善事例发表 创意工夫提案等,,公平的评价与奖励表扬的方法,操作者,时间,A,B,C,D,,T.T=140″,时间,操作者,A,B,C,图例某车间某条线在某产量下的节拍时140″，各工位循环时间100-160″存在的主要共性问题：,1.作业顺序不合理,，行走时间长，操作者,数、搬、推、 拿工件极不方便,。
2.作业量不均衡,，空手等待3,.,B工位操作者作业不熟练,，不能满足节拍要求4.训练工作不到位，,不适应岗位和作业内容变化5.作业标准重点不清,,一层不变,，,指导性差,6.不遵守标准作业的规则，,作业随意性大图例为产量减小，节拍时间180″经标准作业组合和作业训练增加了A、B、C三个,操作者的,循环时间和作业内容，D,操作者可从事其它工作生产线处于有节奏感的工作状态,现场管理者、组长是否在每天仔细地研究最基本的工作——人的作业T.T=180″,作业标准可分为三类：,,有关机械设备的标准,：,各车间设备操作手顺书，TPM管理指导书、点检表等有关品质管理的标准,：,标准作业票，作业指导书，关键工序作业要领书，检查法、点检表等有关安全和作业训练的标准,：,安全,守则、劳保穿带标准等，,训练,手册、计划、场地、道具、评价表等七、作业标准,作业标准应随着标准作业的变化而改变，悬挂现场的作业标准要重点突出、要领明确、有效地指导作业，无效的作业标准要及时撤除设备,,操作,,及维护,安全与训练,原料零件及,,工作的品质,作业,,标准,八、训练和教育：,对作业人员的训练和教育绝对是身为,主任、工长、组长,的重大责任。
而训练的目的就是为了应对生产线上各种变动的对应能力例如：人员请假、设备产生故障、品质问题等而必须根据生产计划加以变动时，如果作业人员没有事前接受训练的话，将很难适应这种改变而导致作业品质的降低人员变更,,,对,于人员请假时，组长本身要接替缺席者的工作，或由线外补充人员代替作业，这类问题，平常的作业训练是绝对必要的组长要求自己新进的部下能早日成为独挡一面的熟练操作者，事前的作业训练是一定要做的,设备更换,,新的设备技术不断地被开发引进，如果我们不了解其中的技术和知识，一旦发生故障就无法采取适当的对应措施为了确保设备能保持正常的运作，使生产顺利进行对于设备知识的教育是必要的有关车身、部品及需要量的变化,,生产的产品如果能够一直保持同样的状态当然是最好了，但事实往往会发生变化因此，判断产品是否正常或发生异常，,操作者必须具有产品的品质基准知识及其他有关知识依据生产计划需要产量发生变动时，传送链的速度也会跟著变动，每位操作者的作业范围，也会变更，这也就是为什么平常要对操作者进行训练的理由,训练创造工作环境,,,因为生产量的变动或生产线的改善以及新技术的导入，使生产线发生变动时，生产线上便会因而产生作业范围及作业顺序的变更。
为了顺利地变更作业范围和作业顺序，在平日就需对操作者进行训练理想状态，自己的部下不但需熟练精通本身的作业工程，对于其他工程的作业，也必须具备同样的熟练度，这就是[,多能工,]，这是标准作业能够根据需要进行变更、动态管理的重要基础工作组长示范,作业指导,佩戴臂章,线上线下培训法,要点：,,线下理论,,线下操作,,线上观察,,线上操作,,线下理论,注：长时间放假(春节、五一、十一）后再生产的管理：,放假前,：做好车间4S盘点、产品,防锈,、,防尘,，设备断电工作放假中,：做好设备、传送链、模夹具、关键工、器具的保养、,,维护、点检、修理、试运行工作上班后,：做好生产准备工作后，由管理者、组长、工艺人员对,,,各工序（以组为单位）前十台产品质量进行确认人,:标准作业遵守情况，有问题现场确认并培训设备,:运行状态部品,:质量状况教育与训练,,,有关作业训练和教育方面等问题，概括而言，对于人、设备、物料的需求量如果发生变化时，要用什么方法来安定生产线，这才是作业训练和教育的目的。
