Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,MM/DD/YYYY,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,10/15/2007,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,没有绩效就没有未来,索菲亚,部门OGSM,绩效管理,培训,怡安翰威特,2012,年,7,月,绩效管理是一种通过,绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报,四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。
公司目标,&,行动计划,部门目标,&,行动计划,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,绩效辅导,帮助,训练,指导,反馈,自律,更新及修改目标,绩效考核,正式测评,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,潜质评估,绩效回报,基本工资,奖金,提升,轮岗,担任领导工作的机会,其他根据个人发展的需要,绩效管理,继任计划,招聘,绩效计划,主要的业务结果,核心能力提高,个人发展计划,潜能发掘计划,建立绩效标准,个人,/,团队的绩效目标,什么是绩效管理,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、经营计划实现的作用,保证企业战略,目标的实现,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准,绩效管理的目的,平均主义下的,奖惩调剂,主观评价,德能勤绩廉,评价,量化考核与,目标考核,没有正式考核，实行平均主义,特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚,管理准则：政治思想和道德,对员工及管理者进行民主评议,管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬,缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准,考核结果和收入分配都是老板一个人说了算,管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面,是目前国内多数企业采取的模式,考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出,不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分,用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效,具体的、客观的、基本可量化的,是科学化考核的初级阶段,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段,国内企业绩效管理的演变过程,缺乏科学的绩效指标体系,因为企业管理基础薄弱，指标取数很难实现，所以只评估定性指标或者干脆不做绩效考核,评估指标与公司战略没有实现有效承接,指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,主观定性指标较多，客观定量指标较少,财务指标至上，轻视非财务指标,指标体系不合理导致互相推诿,绩效指标体系科学、完善,绩效改革通常建立在不具备实施的基础上，目的就是为了改变以往粗放管理的局面,从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人指标逐层分解，形成向下细化，向上支撑的统一体系，具备严密的逻辑性,定量与定性指标相结合，并以客观量化评估为主，减少定性指标评估中人为因素的影响,关注影响公司战略实现的各个主要方面，在强调财务指标的同时注重发展的全面性、长期性、可持续性,财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响管理成熟度与战略,2,把绩效考核当作绩效管理,对绩效管理的认识停留在考核层面,控制和约束员工的工具,考核是一种负担,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分,绩效考核回顾过去一个阶段的成果，偏重事后评价，不具有前瞻性；绩效管理则“瞻前顾后”,绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况，促使员工提高绩效能力，以确保战略目标的实现；评估是为达到这个目的的重要手段,1,绩效,考核是绩效管理体系的一个环节,绩效管理常见误区,员工绩效未能与薪酬真正挂钩,绩效,必须以合理的形式与薪酬挂钩,4,缺乏日常有效的绩效指导与反馈,3,充分的沟通是保证绩效管理成功的关键,实施中的人为因素,5,上下级有效沟通不足，对绩效理解存在偏差,事前指导不足，或事前干涉太多,缺乏及时充分的反馈，导致对未来绩效走向缺乏管控,绩效管理过程中需要大量的有效沟通，帮助员工正确理解绩效目标，找出差距并分析原因，为员工实现其绩效目标做方法性指导和情感性激励,上级对下级的绩效进行阶段性监督和经常性指导，确保部门及公司实现当期绩效总目标,普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接,绩效与薪酬脱节，未能实现其激励效果,平均主义导致绩效与薪酬的对接失效,员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现，才能起到有效激励的作用,绩效结果是调薪的重要依据之一，改变传统主观调薪带来的管理混乱,在非物质薪酬激励上也应有相应体现,与个人管理风格有关,人情因素,认为评估是,HR,的一件“事情”,绩效考核需要各层管理人员的具体执行和配合,责任归宿是绩效考核的核心，需要进行明示：流程，制度，指标与任务,通过制度与规范的管控减少人为因素的影响,根据流程制度实施,绩效管理常见误区（续）,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,企业家、战略制定部门和各级管理者,绩效改 进循环,战略规划,经营管理目标与计划,绩效监控与辅导,绩效考核,考核结果应用,相关部门和人员在绩效管理过程中的分工,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任,索菲亚未来,1-3,年战略地图,持续快速扩张，实现股东价值最大化,C3-,优质的工程安装与售后服务,C2-,提供优质定制化家居产品，提升客户体验,提高工程项目施工质量,缩短工程项目施工平均周期,C1-,提高品牌影响力,C4-,完善服务网络，渠道维护,C5-,地产战略合作伙伴关系建立维护,以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务,以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率,财务构面,客户构面,内部运营,构面,学习与成长,构面,O3-,加强生产与质量管理,O6-,建立审计与内控体系,O1-,加强品牌建设与营销管理,O2-,加强产品体系规划与研发创新,O4-,完善供应链管理,O5-,规范工程项目管理,加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力,L3-,提升人才能力,L1-,加强组织资源优化与整合,L2-,提高信息化协同应用水平,提高散单安装服务质量,减少散单安装返工,降低客户投诉率,加快新品投放,缩短交货周期，保持同业领先,降低出错率,加强整体解决方案设计,持续增加店面数量,深化三、四线城市渠道,主要经销商关系维护,筛选目标地产商,建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系,加强品牌宣传力度,增强广告投放效果,品牌形象系统标准化,持续推进全国工业布局，扩大产能,加强生产运作管理，优化生产流程,加强现场管理，提升生产效率、材料利用率,加强品质管理，建立质量管理体系,完善研发管理体系,加强产品体系研究与规划,加强产品预研（材料、工艺）,提高设计图纸一致性,加强网络营销，推进整合营销,加强地产大客户营销,加强市场与客户信息的收集、分析、应用,加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度,加强经销商管理，完善相关体系,加强售后服务，完善相关体系,加强供应商管理，完善相关体系,实行采购招标管理,加强来料、外协质量控制,优化物流配送,减少运输破损,推进工程管理标准化体系建设,增强预算与报价管理,降低工程施工过程中的无效消耗,建立人力资源规划机制，合理控制人员编制,开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度,建立人才发展通道与管理机制,加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享,推行计划管理,推行全面预算管理,加强基础流程建设,持续优化,ERP,系统，推进深度集成与应用，提高运营效率,实现,OA,系统的高效运作,实现,CRM,系统的深度应用,建立企业文化体系，深入宣导企业价值观,提高不同区域组织资源联动效率,初步建立组织管控体系,F1-,保持业务收入持续快速增长,F2-,合理控制成本，提高效率,保持散单业务销售收入、利润快速增长,提高单店销售额,合理控制成本（采购、人工）,优化费用（管理、销售）,提高运营各环节效率,利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入,提高工程业务销售收入占比,提高工程业务利润率,建立内部审计制度,建立内控体系,完善法务管理制度,适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升,什么是,OGSM,？,O O,bjective/,使命,G G,oal,/,目标,S S,trategies/,策略及计划,M M,easures/,衡量指标,做什么,目的,/,目标,怎么做,策略及计划,/,衡量指标,2012,年,3-5,个结果导向的发展目标（定量或定性的）,一句话描述部门,3,年的业务定位和使命，支持公司的战略重点,针对目标的具体策略,3-5,个，不是工作职责和日常工作；对于每个策略,3,个左右的行动计划,衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为,15-20,项,OGSM,是用于,部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标,始终紧扣公司战略重点及,2012,年的重点工作,使命,(Objectives),使命，根据公司的战略目标，,3,年内部门需要达成什么，或者指工作的方向。
比如：,建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力通常指,长期时间框架内,部门设置的目的,通常用,一句话,简单表达部门设置的目的,通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作,质,的描述,目标,(Goals),比如：,完善内部绩效及薪酬管理体系,为实现部门,3,年的使命设置的,当年,（,2012,年）的目标,紧密承接,公司战略重点及,2012,年经营计划纲要的要求,目标应凸显部门,2012,年重点工作内容,可以的话用,数字,来表示,结合公司战略重点及,2012,年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景,/,使命过程中的进展根据部门关键职责推导,根据公司战略重点及,2012,年经营计划纲要推导,从部门设置目的出发，找出该部门的关键职责，并根据部门关键职责推导部门目标,根据战略重点及,2012,年经营计划纲要中所确定的具体行动，分解并落实到各个部门，并以此作为部门目标推导的重要依据,部门目标,对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及公司经营计划纲要中策略和行动的需要,确保战略承接性！,确保部门基础工作任务的达成！,以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及,2012,年经营计划纲要、部门关键职责推导部门,2012,年目标,强化工程技术专业能力,培养高质量的项目负责人,加强人均效能管理,进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系,建立并完善员工培训体系,打造企业文化,战略重点,招聘管理,培训管理,绩效及薪酬管理,员工关系管理,。
