单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,09 十月 2023,,0,,,01 十二月 2024,1,绩效与薪酬管理概述,09 十月 20231绩效与薪酬管理概述,案例,某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作老高没办法只好把小田报上去了为此，小田到现在不耿耿于怀今年又该把谁报上去呢？,,,案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人,中国企业最大的管理,黑洞,——绩效管理,中国企业家的最大,困惑,——员工没有绩效执行力,,,中国企业最大的管理黑洞,绩效,（performance）,管理在推行中的核心问题与表现,与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳,绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能,绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责任,绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确,组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动,绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用,绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫,绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用,绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式,,,绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现与,我们常听到的抱怨摘录,1. “绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待”,2. “考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，即便是公司有标准，也很难得到认真执行”,3. “搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪”,4. “考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效果”,5. “如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”,6. ……,,,我们常听到的抱怨摘录1. “绩效考核管理流于形式，主管和员工,绩效管理与考核,绩效管理概述,绩效管理过程,绩效评估中经常出现的问题,,,,绩效管理与考核绩效管理概述,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”——绩效是结果（results）,（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）,（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence),能力指标,行为指标,结果指标,工作知识,身体力量,眼—手协调能力,证书、商业知识,成就欲,社会需要,可靠性,忠诚,创造性,领导能力,服从指令,报告难题,维护设备,工作记录,遵守规则,按时出勤,销售额,生产水平,生产质量,浪费,事故,设备修理,服务的客户数量,客户的满意程度,什么是绩效？,,,原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结,结果信息,(What),行为信息,(How),绩效,结果目标,增加市场占有率,相应的行为目标 (,Competency),客户服务,超前创新,积极主动,灵活机动,团队合作,,,结果信息行为信息绩效结果目标,全面绩效观点,,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；,绩效的三个“什么”,,,优秀绩效＝,潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,,,全面绩效观点优秀绩效如何产生,影响绩效的因素,,,影响绩效的因素,绩效管理概述,绩效管理,就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关,,,绩效与薪酬管理概述课件,关于绩效管理与考核,绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程,绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程,绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善,,,关于绩效管理与考核绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程,传统考核与现代绩效管理,,,传统考核与现代绩效管理,A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；,*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；,*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；,*确认如何改善员工的能力和行为；,*确认管理者和管理方法的有效性；,*确认和选择更为有效的管理方式和方法.,,现代绩效管理的目标,,,A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高,B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：,*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；,*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。
B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：,成功的绩效考核,是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现：,管理者与员工足够重视完全参与,评价标准体现公平/公开/公正,评价标准方法被员工熟悉理解,尽可能使考核标准量化简单易懂,合理地设定目标并确保双向沟通,,,成功的绩效考核是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段,评价－开发,沟,通,行,动,不断创造高绩效,奖,惩,激,励,绩效管理循环系统,目标－计划,,,,评价－开发沟不断创造高绩效奖绩效管理循环系统目标－计划,以明确的目标推动绩效管理,,,以明确的目标推动绩效管理,确保绩效管理的良性循环,,,确保绩效管理的良性循环,有效的绩效管理体系应该是,1. 能够使员工知道应该做什么；,2. 能够使员工知道如何将工作做的更好；,3. 能够使员工具有参与意识；,4. 能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；,5. 能够具有公平合理的绩效评价标准；,6. 能够与激励机制相统一，鼓励先进有效的绩效管理体系应该是1. 能够使员工知道应该做什么；,一、建立绩效管理的组织,,,一、建立绩效管理的组织,二、完善绩效管理制度,基本原则与目的,考核内容,考核周期,考核方式,考核职责,考核执行,考核关系,考核目标的设定,考核指标的设定,考核成绩的公布,考核结果的运用,考核面谈的制度,特殊情况的处理,其他说明,,,二、完善绩效管理制度基本原则与目的考核目标的设定,三、明确绩效管理责任体系,,,三、明确绩效管理责任体系,人力资源部与业务部经理的职责侧重,,,人力资源部与业务部经理的职责侧重,四、塑造绩效文化,明确价值导向,1. 是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好？,2. 资历和忠诚同最终的业绩有何关系？,3. 如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？,4. 能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能性较高，又该如何对待？,5. 外聘员工在分配上可以超越“正式”员工吗？,,,四、塑造绩效文化明确价值导向,五、选择确定有效的考核方法,360度考核法,关键事件考核法,强迫选择考核法,分级排名考核法,定额计件考核法,,,五、选择确定有效的考核方法360度考核法,360度绩效考核法,例：人力资源部经理,,,360度绩效考核法例：人力资源部经理,强制分配法,,,强制分配法,六、让考核者掌握绩效管理技能,,,六、让考核者掌握绩效管理技能,七、完善绩效管理基础,,,七、完善绩效管理基础,八、确定清晰量化的考核指标,,,八、确定清晰量化的考核指标,建立绩效指标体系,绩效指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。
企业关键业绩指标（KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作,关于KPI,1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正,2. 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数,3. 分定量指标和定性指标两大部分其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数,4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,5. 由高层领导确定并被考核者认同的,,,关于KPI1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不,6. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,7. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,8. 有力推动公司战略的执行,9. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,10. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中,,,6. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,某公司案例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,,,某公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯,某公司的指标分解,人与文化,工作氛围,文化,能力,HR系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,案 例,,,某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造,客户服务,某公司的,项目满意度,2,2,预算完成的准时性,1,1,主要项目,主要项目,的管理,的管理,客户对培训的满意度,2,2,关于培训内容和培训效果的时候调查,1,1,提供高质量、有好,的培训课程和培训,资料,客户培训,客户培训,付款条件,12,12,维修价格的竞争力,11,11,维护价格的竞争力,10,10,产品价格的竞争力,9,9,在,事发第一时间解决问题的次数,8,8,一年中产品安装的失败率,7,7,对顾客寻求职员的响应速度,6,6,准时完成安装的百分率,5,5,承诺为客户安装产品的守时性,4,4,产品安装的单位人工成本,3,3,客户对服务态度的抱怨,2,2,客户对产品的抱怨,1,1,为顾客提供高,质量的产品,服务质量,服务质量,主要测量指标,主要测量指标,序号,序号,目标,目标,要素,要素,项目满意度,2,2,预算完成的准时性,1,1,主要项目,主要项目,的管理,的管理,客户对培训的满意度,2,2,关于培训内容和培训效果的时候调查,1,1,提供高质量、有好,的培训课程和培训,资料,客户培训,客户培训,付款条件,12,12,维修价格的竞争力,11,11,维护价格的竞争力,10,10,产品价格的竞争力,9,9,在,事发第一时间解决问题的次数,8,8,一年中产品安装的失败率,7,7,对顾客寻求职员的响应速度,6,6,准时完成安装的百分率,5,5,承诺为客户安装产品的守时性,4,4,产品安装的单位人工成本,3,3,客户对服务态度的抱怨,2,2,客户对产品的抱怨,1,1,为顾客提供高,质量的产品,服务质量,服务质量,主要测量指标,主要测量指标,序号,序号,目标,目标,要素,要素,,,客户服务某公司的项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主,市场领先,某公司的,,,市场领先某公司的,平衡记分卡（,Balanced Score Card，简称BSC）,BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”,使命和策略,,飞行高度,飞行速度,耗油量,,,平衡记分卡（ Balanced Score Card，简称B,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,公司及其,发展思路,财务,客户,内部经营过程,学习和成长,软件公司：,新产品、新客,户,策略目标：收入的增长,与收入结构的改善，促,进新产品诞生指标：,1,）,,新产品销售额在,总销售所占比,例）,（在明年的,规划中如果推出,新产品的话）,2,）,,现有产品在非山,东电力内的销售,额所占比例,3,）,,软件产品、对外,加工服务、系统,集成各自的营业,额,4,）,,基本利润水平,（保持基本基本,水平即可）,5,）,,（未来考核重要,加入资产回报率,和资金周转率）,策略目标：取得客户对,公司和产品的认可指标：,1,）,,新客户数量,2,）,,（软件）对新客,户销售额在总销,售额中,（软件）,所占比例,策略目标：新软件产品,成功研发、对外加工与,系统集成服务质量的提,高。
指标：,1,、,,软件模块,（控件）,研发完成率,=,实际完,成数,/,计划完成数,2,、,,客户平均故障率,=,客,户反应故障的次数,/,客户数量,（新、老,客户可区分计算）,策略目标：人才队伍的,形成与人才培养,指标：,1,、,,核心骨干流动率,2,、,,人才总体成长指,数、组织整体学习,氛围指数,（说明：,国外正在逐步建立,此二指数，但尚不,成熟，我们建议用,事后主观评价的方,法来代为执行,1,）,,,案例：A公司（综合平衡记分法方法）公司及其发展思路财务客户内,基于,BSC的KPI,KPI,的主要来源,,,基于BSC的KPIKPI的主要来源,价值树－,KPI,的制定法,,,价值树－KPI的制定法,可通过分析业务关键成功因素得出,KPI,以软件产品业务为例,,,可通过分析业务关键成功因素得出KPI以软件产品业务为例,关键业绩指标的筛选,关键业绩指标的原则,1. 是评审该部门（职位）主要任务的重要指标,2. 易于衡量,3. 体现对该业务的控制,,所有可能的KPI,,5-10个适合于部门（职位）的KPI,,,,关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则5-10个适合于部门（职,好的,KPI,应有以下几个特点,量化的,易于衡量,明确定义并易理解,,对价值的驱动力,相关性,有重点的且经优先排序,,可控制,可计算,公正、公平,,整体性,平衡取舍,支持各个职能,,,,好的KPI应有以下几个特点量化的对价值的驱动力可控制整体性,除了业绩,KPI,还有能力,KPI,什么是定量指标？,KPI指标,1. 能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标,2. 反映关键价值驱动力， 如,– 财务价值创造(如，股本回报率),– 运营效率或有效性(如，销售、职员),– 战略目标(如，市场占有率),什么是定性指标？,能力指标,1. 反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）,2. 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,,,除了业绩KPI还有能力KPI什么是定量指标？什么是定性指标？,好的定性能力指标应有以下几个特点,好的定性指标应,衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观,衡量难定量的业绩组成,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,最适用的地方,定性能力指标更适用于,1.不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤,2. 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律),3. 新业务（如风险投资）,能力指标不太适用于,1. 财务价值创造(如，股本回报率),2. 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）,3. 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）,4. 个人业绩更重要的岗位（销售）,,,好的定性能力指标应有以下几个特点好的定性指标应最适用的地方,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值,由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下参考,,,业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值,绩效考评结果的应用表,,,绩效考评结果的应用表,设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,,,设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,固定薪资与绩效薪资比例表,,,固定薪资与绩效薪资比例表,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。
通过绩效面谈：,使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能,沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流,共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划,使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度,,绩效反馈与绩效面谈,,,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，,对不同类型的员工进行不同的管理,,,对不同类型的员工进行不同的管理,绩效面谈基本方法,1. 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属,,,绩效面谈基本方法1. 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属,2. 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属,,,2. 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属,绩效面谈的准备,主管的准备,,,绩效面谈的准备主管的准备,绩效面谈的步骤,,,绩效面谈的步骤,倾听原则,面谈的注意事项,经验：遭遇到的事件,行为：具体的行动与作为,感受：伴随经验行为引发的情绪性反应,意图：下属的期待与打算,信息要素,同理心,少说多听,听对方的心意,鼓励对方发言,站在对方的立场，去了解他的想法与感受,把对对方的了解说出来，让他知道你了解他,好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己,,,倾听原则面谈的注意事项经验：遭遇到的事件信息要素同理心少说多,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。
单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少避免对抗与冲突的出现在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，,绩效改进的方法,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程分析工作绩效差距的方法：,目标比较法：与计划目标进行比较水平比较法：与同期进行比较横向比较法：成员之间进行横向比较绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不,影响员工绩效的因素图,个人能力,工作表现,企业外部环境,资源，市场，客户,对手，机遇，挑战,企业内部因素,资源，组织，文化,人力资源制度,个人体力条件,性别，年龄，智力,能力，经验，阅历,心理条件,，个性,态度，兴趣，动机,价值观，认识论,查明产生差距的原因,,,影响员工绩效的因素图个人能力企业外部环境企业内部因素个人体力,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）,外因,,（主观性）,内因,P=F（SOME）,绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,,,绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,,,差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和,举例：XXX公司某员工绩效诊断,知识,缺缺乏管理知识和经验,缺缺乏时间管理知识,技能,缺缺乏管理技能,缺缺乏商业谈判技能,分分不出工作优先顺序,态度,喜喜欢技术工作，不愿放弃,顾考虑管理岗位的不稳定性,个个人发展方向不明确,外部障碍,工工作负担过重,属属下员工培训不够,外外部用户的压力,,,举例：XXX公司某员工绩效诊断知识技能态度外部障碍,举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略,知识,,安排适当的脱产培训,激激发其自我启发式学习,技能,,在职训练：经常给予管理辅导和鼓励,增增加其参加商业谈判的机会,讲明确责任划分并选出重点,分分析工作要素，明确相互关系,,帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向,,态度,检检查、精简、重新组合,安安排其属下参加正式或非正式培训,管管理者充当其与外界的缓冲器,,外部障碍,发展解决方法,管理解决方法,知识,缺缺乏管理知识和经验,缺缺乏时间管理知识,技能,缺缺乏管理技能,缺缺乏商业谈判技能,分分不出工作优先顺序,态度,喜喜欢技术工作，不愿放弃,顾考虑管理岗位的不稳定性,个个人发展方向不明确,外部障碍,工工作负担过重,属属下员工培训不够,外外部用户的压力,,,举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识技能讲明确责任划分,某连锁超市培训主任张先生：,,,,,“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。
在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的开篇案例,,,某连锁超市培训主任张先生： 开篇案例,薪酬,（,compensation,,）,管理,,,薪酬（compensation ）管理,,北京某空调公司副总经理周先生：,,“作为公司的创始人之一，发工资时，,总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给,大家因为我觉得，这个企业所有利润不是,老板个人创造的，而是所有人创造的，是团,队创造的，只是这里面不同的角色起的作用,不一样快乐与大家分享，何乐而不为绩效与薪酬管理概述课件,,某通讯公司总裁夏先生：,“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点上海赵先生：,,“1997年我的第一份工，是在一家国企定位很明确，就是为了多学点东西虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长某通讯公司总裁夏先生：上海赵先生：,第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。
当时是一家国内知名的软件公司在面试结束的时候就特意观察了一下公司我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去那时薪水是2500元左右尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素当时,薪酬（Compensation）,：,指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分报酬,（Reward）：,通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬,,薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从,报酬系统,硬报酬系统,软报酬系统,一、报酬系统与薪酬体系,,(一)构成,,,,,,报酬系统硬报酬系统软报酬系统一、报酬系统与薪酬体系,,,,硬报酬,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资,奖金,津贴、补贴,利润分享,净资产增值分享,股票增值分享,股票增值,职位消费货币化,福利及福利措施,教育培训,劳动保护,医疗保障,社会保险,离退休保障,带薪休假,旅游休假,职业指导,,,硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资福利及福利措施,软报酬系统,工作有趣、愉快,工作具有挑战性,有成就感,能发挥才华,有发展的机会和空间,有晋升和奖励的机会,有相当的社会地位,有荣耀的头衔,能力强且公正的领导,合理的政策,融洽的工作氛围,志趣相投的同事,恰当的地位标志,舒适的工作条件,弹性的工作制,便利的交通通讯,社会效益好,企业有品牌,企业文化和价值观被,社会认可,企业规模大,经济效益好,企业的产品,受到社会公认,企业的产品和,服务属于前沿,工作本身,工作环境,企业形象,,,软报酬系统工作有趣、愉快能力强且公正的领导社会效益好工作本身,薪酬的演变过程,,基本薪资,浮动薪资,奖金,高层股权,基本薪资,职位描述,职位评价,基本薪资和浮动薪资,股权,奖金,福利,薪资(含股权),福利,工作体验,,构成,全面报酬,Total reward,全面薪酬,Total compensation,薪酬,Compensation,,薪资,Pay,,,,薪酬的演变过程基本薪资基本薪资基本薪资和浮动薪资薪资(含股权,Towers Perrin公司 的全面报酬体系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保险,可变薪酬,退休福利,认可赏识,储蓄计划,股票期权,非工作时间付薪,学习与发展,工作环境,职业管理,组织文化,学习机会,同事关系,绩效管理,工作本身,继任计划,工作与生活的平衡,培训,工作地点,,,Towers Perrin公司 的全面报酬体系薪酬福利基本薪,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型,组织文化,经营战略,人力资源战略,全面报酬战略,薪酬,福利,工作-生活平衡,绩效管理与认可,开发与职业发展机会,吸引,激励,保留,员工,满意度和敬,业度,经营绩效,与,经营结果,,,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型组织文化经营战略人力资源战,战略性薪酬决策,薪酬制度管理,薪酬决定标准,薪酬构成方式,薪酬等级与幅度,薪酬市场定位,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么,？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,,战略性薪酬决策的主要问题,,,战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与,公司成长过程中薪酬管理的发展过程,,,,,以职位为,标准的程度,以个人为,标准的程度,低,中,高,高,(1)起步阶段,重点：易管理性,类型：以个人薪酬为基础的随机性薪酬,方式：主观性,,,（2）高度成熟阶段,重点：主体效率,类型：以个人为主的综合薪酬体制,方式：按市场定价/按能力定价,中,,(3)早期成长阶段,重点：内部公平性,类型：以职位为基础的定性薪酬,方式：级别评定,(4)成熟阶段,重点：对员工的激励,类型：职位定性薪酬+激励计划,方式：与（3）相同,低,,,(5)深入发展阶段,重点：高度的总体管理,类型：以职位为基础的定性薪酬,方式：级别评定,,,公司成长过程中薪酬管理的发展过程,3PM,原则,,,3PM原则,x,几种典型的薪酬模式,职位工资制（岗位工资制、职务工资制）,基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式,职能工资制（技能工资制）,基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业,谈判工资制,基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）,职能工资制,工作,工资,市场化的谈判工资制,x,,x,x,x,x,x,x,x,x,工作,工资,职位工资制,工作,工资,,,x 几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）职,业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如：,计件工资制,简单计件工资制和差别计件工资制,销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资,年薪制,年功工资制,基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业,结构工资制,综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业,,,业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如：,薪酬管理的基本流程,经营战略/人力资源战略,组织结构,职位分析,职位评价,薪酬战略,薪酬调查,绩效评价,绩效管理战略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬体系,薪酬结构,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,,,,薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位,案例,XX公司的薪酬设计,XX公司目前有员工300余人，在全国有17个办事处。
公司在人力资源管理方面起步较晚，尚未形成科学的体系，薪酬福利方面问题比较突出，决定就其薪酬体系进行系统设计管理顾问经过系统分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：薪酬分配原则不明晰，不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部特别是同行业薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平顾问公司首先在职位说明的基础上，对各个职位所具有的特性进行重要性评价和职位等级评定，最终形成公司职级图；然后，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；接下来，顾问公司依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计案例 XX公司的薪酬设计,第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进一步分析了公司的经营哲学、企业文化和核心价值观然后，将XX公司薪酬设计的原则确定为：对内具有公平性，对外具有竞争力第二步是职务分析和工作评价通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书进行职务评价根据此划分职务等级评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。
可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进,因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理岗位评价一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法在操作中，从技能、体力、责任和特殊知识角度，采用因素比较法对XX公司进行工作评价技能能类,,总工程师,,工程师,,技师一,,技师二,,技工,,工人,,管理类,,董事长,,总经理,,部门经理,,车间主任,,班组长,,文员,,,,因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技,岗位评价,,1、概念：,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价岗位评价的目的在于判定一个职位在企业中的,相对价值,它是确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较，并作为最终确定该职位薪资等级重要参照。
岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程岗位评价,2、步骤：,第一步，做好岗位分析，形成岗位说明书；,,第二步，确定10-15个岗位关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；,,第三步，确定岗位评价方法；,,第四步，根据岗位评价方法对岗位进行评价2、步骤：,3、岗位评价的方法,,（1）排列法：,在不对工作内容进行分解的情况下，由评价人员凭着自己的经验和判断，将各岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系优点：简单易行,,缺点：主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；评价结果的准确程度不高且不稳定适 用：生产单一、岗位较少的中小企业3、岗位评价的方法,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,秘书/接待员,清洁工,,,直接排序法举例价值高价值低总裁,（2）分类法：,,在岗位分析的基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行对比，将它们归到各级级别中去步 骤：,A 组成评定小组，收集各种有关的资料;,B 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统;,C 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档;,D 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限;,E 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求;,F 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
2）分类法：,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例,1级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员职位,等级,职位类型,,,分类法举例：某工程公司等级分类定义举例职位职位类型,（3）要素计点法,,岗位评价的主要方法,要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通能力、监督管理的职能、解决问题的能力、工作环境等),每个要素应分等,并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况通常每个要素的各项都要赋予不同的点值,因此一旦确定了岗位中各要素的等级,只需要把岗位中各要素对应的点值加总,就可以得出该岗位的总点值3）要素计点法,,,绩效与薪酬管理概述课件,岗位评价维度要素与权重,,,岗位评价维度要素与权重,,,绩效与薪酬管理概述课件,,,绩效与薪酬管理概述课件,,,绩效与薪酬管理概述课件,评价结果曲线图,,,评价结果曲线图,第三步是进行薪酬调查。
进行工资价位市场调查的主要数据来源为：国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；图书及档案馆中年鉴等统计工具书；人才交流市场与组织；各种咨询中介机构等；通过抽样采访或散发专门问卷收集的数据第四步是进行薪资结构设计，要利用薪资结构线来表示因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条如上图），即使薪点同为1000，在AB线上，相应的薪酬为2500元，在CD线上，相应的薪酬为3500元A,C,D,B,1000,薪点,,,,第三步是进行薪酬调查进行工资价位市场调查的主要数据来源为：,第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性由于XX公司规模并不是很大（员工300余人），XX公司的薪点设为30个列表如下：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,450,550,650,750,850,950,1050,1150,1250,1350,1450,1550,1650,1750,1850,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,1950,2050,2150,2250,2350,2450,2550,2650,2750,2850,2950,3050,3150,3250,3350,,,第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量,第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算在制定和实施薪酬体系过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传要让员工满意这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行,确定工资水平与工资结构,市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程1.调整薪酬水平,2.调整薪酬结构,3.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势,,,,确定工资水平与工资结构 市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬,1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例,,在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例,固定薪资与绩效薪资比例表,,,固定薪资与绩效薪资比例表,2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例,,,在现代战略性人力资源管理的过程中，员工不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再是企业的成本与费用。
员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期的激励短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例,。
